【技巧】互联网时代的人才梯队建设.pptxVIP

互联网时代的人才梯队建设 拆分人力资源部 拉姆·查兰 主要观点：“他与全球一些CEO交谈 过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样，成为很好的董事会成员和值得信 赖的合伙人，并凭借他们的技能，将 员工和业务数据联系起来，从而找出 企业的优势和劣势、令员工与其职位 相匹配，并为企业战略提供人才方面 的建议，然而，很少有CHO能担此重 任”。 YES 行政人力资源+领导力与组织人力 资源，小团队 拆分人力资源部 戴维尤丽奇 主要观点：“不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的结构设计 方面，将其一分为二的建议显然有 失偏颇。” 业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱，大团队，专业团队 NO 未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力 由外而内的HR人力资源实践 HR变身——从成本中心到价值创造 HR管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能； HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措； CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队； 企业应灵活运用人力资本，CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀； 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值，因此需要强大的HR职能 来保证竞争优势。 以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系 人才供应链 员工关系 高绩效组织 降低离职率 扩大人才库 领导/管理人员有效 性 提升敬业度 领导者发展与激励 人才梯队模式框架 人才梯队模式 ROI最大化 人才培养 动态短期的 人才规划 灵活标准的 人才盘点 无时差的 人才补给 某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题 我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？ 哪些岗位/人对企业最为重要？ 清除哪些多余的、不产生价值的人？ 与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？ 我们的人才库还能支撑企业发展多久？ 快速定位 人才生命周期 关键绩 效指标 经营策略 品牌 服务 创新 质量 效率 财务 运营 人力 客户 人才选拔 人才评估 人才发展 人才奖酬 人才保留 具有价值产出的人才供应链管理流程包括 人才规划 候选人搜寻 人才甄选 录用与 新员工培训 首年业绩管理 围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现 以能力储备为出发 点，开展全面的在 职者能力评估，明 确未来需求与现有 能力状况的差距 员工总量规划 针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划 核心人才的长期跟 踪与发掘 与多种人才供应渠 道保持深入合作关 系 运用内部人员推荐， 组织里的每个人都 是招聘人员 掌握目标人才市场 的薪酬状况 针对应聘角色， 选取差异化评估 工具 实施培训，提升 各级管理者的招 聘技巧 构建完整的候选 人背景调查体系 一旦候选人接受， 立刻开展录用程 序 通过有效的入职 培训，帮助员工 了解公司业务和 工作流程 其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色 清晰规定的业绩 目标期望 定期的考核评估 与业绩反馈 评估新员工的敬 业度 清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响 经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略 基于任职资 格的甄选程 序——确保 雇佣决策的 成功性 正规的录用 及培训计划， 引领新员工 走上成功的 轨道 对业绩产生切 实的、积极的 影响 领先实践 人才供应链管理—动态短期的人才规划 系统性人才战略的组成部分 内部培 外聘 招聘 人员 养 分配 个人 集体 组织 人员细分 结构 •主要岗位 效益 成就 及岗 个人 •技能/类 位设 发展 型 计 业绩与 •数量 员工的价值定位 奖励 所需的人才 关键的战略性抉择 人力资源管理程序设 计 行业性质 经营战略 管理者风格 二维界定法 稀缺人才 核心人才 辅助人才 通用人才 战略价值 稀 缺 性 低 高 高 公司核心竞争力 基本能力 1 基本 能力 专业 技能 2 领导素 专业技 质 能 3 对于辅助人才，关 1 注其与公司战略（所处行业特 征）以及文化相关的基本能力 （门槛）要求； 2 对于通用人才，除 了关注其与公司战略、文化相 关的基本能力之外，需要关注 其专业技能要求。 3 对于核心人才，不 再关注基本能力要求，而是更 加关注其领导素质与专业技能 要求（比通用人才所要求的专 业技能深度、广度都强），这 正是构成公司核心竞争力的源 泉。 关键岗位确定法 难度 重要性 Ⅰ. 最高领 导者的 助理 Ⅱ. 核心的工 作，需要 2－3年才 能掌握 高 低 通过重要性