供應鏈管理從願景到實現_核心競爭力與外包.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * IT 外包 - 風險降低計畫 風險議題 防護措施 對內部客戶的服務不良 建立對內部使用者的調查，對服務提供者「以績效計酬」 與服務提供者的溝通或管理不良 在Image使用專屬的關係管理主管 利用顧問團隊，讓關係管理者、服務提供者、關鍵使用者提供回饋，討論技術需求和趨勢 難以控制成本 利用第三方對服務提供者執行審計；比較其他類似公司的費率 失去內部的專業技術 無法避免失去支援的專業能力；然而，關係管理者、CIO、和其他人員必須維持策略性知識，在有需要的時候，能夠有效地將服務提供者撤換掉 短期合約/高流動率：對供應商而言很耗費成本，並使內部使用者受挫 建立五年的合約，每年都要檢討和訂定擴展條款 將固有的IT人員做轉換，讓服務提供者訓練新員工 使用幾乎目前所有的Image IT人員都留下來處理與服務提供者相關的工作 * 外包分析 - TCO 跨功能的團隊應該分析所有與目前和未來相關的直接成本和隱藏成本。 成本包括原料、勞工成本、能源成本、一般性費用、運輸成本、存貨成本、品質成本、報廢與資金成本。 應該執行敏感性分析，以決定在總體擁有成本的基礎上，是否有外包的動機。 * 管理外包關係 外包類型位在一個連續區域，這個連續區域從最小服務開始，一直到完全服務或啟鑰作業為止。 限制範圍的供應者獨特性較低，易於取代。 完全服務的供應者提供獨特的價值，因此更密切地與組織的作業整合。 * 供應商關係：保持距離 最適合「例行」的採購項目或服務。 沒有長期的承諾，供應商也不提供特殊的加值服務。 比較不重要的臨時性採購項目 供應市場競爭激烈 轉換成本很低 供應商差別不大 * 供應商關係：利基 提供者通常是專業化的，提供非常特殊、有限的產品和服務。 專業化的特質讓它們比保持距離的供應商更難以取代。 一般來說，它們是專業化的、偶發性的採購。 * 供應商關係：混和型 提供中級的服務。 提供中等重要的項目，有時候會整合到組織的作業中。 可能會負責整個子系統或流程，不像限制範圍的提供者只負責規格明確的單一零件。 標準的「啟鑰」方案，可能會用自己的員工執行企業的某些內部流程。 供應商與企業之間的界線開始模糊。 持續的溝通是很重要的。 較高程度的持續性依賴和轉換成本。 * 供應商關係：完全服務 提供的是策略性的項目和流程，它們深植在企業本身的流程中。 客制化方案 通常是重要功能的企業流程外包。 這些供應商的責任很重大。 在組織內部具有很重要的地位，與組織內部員工共同合作。 比較難評估與管理。 * 外包關係 * 外包關係：監督 例行性關係指的是傳統的契約管理。在這種情況下，契約條件很明確，而交付項目很單純且容易評估。例行性關係最適合保持距離或利基供應商的型態。 協作的關係適合混和型的外包關係。雖然這種關係被定義在合約之中，但是供應商也會根據企業需求的改變，持續地協調配合，重新定義預期目標。 承諾的關係一般是指購買者和方案整合者之間的關係。在這種關係中，雙方都會付出大量的資源和努力，這會反映到它們的管理方式上。 * 外包關係：監督 * 監督的特質 * 持續評估與事後審查 例行關係 － 回饋通常是在供應商表現不好的時候，簡單地向它們抱怨。假如供應商提供的貨品數量很多，買方可能會利用「關鍵績效指標」的標準報告卡，這份報告會列出主要KPI在實際狀況與預期目標上的差距。 協作關係 － 供應商可能也會定期收到半客製化的報告卡，以擷取供應商附加的價值。 承諾關係 － 會使用更為客製化的報告卡對重要的議題以及計畫進行績效評估。此外，有許多績效回饋是口頭上的，因為他們具有密切的日常互動。 * 典型的外包報告卡 * 購買者的技能 「傳統的」購買者慣於管理契約關係，這種關係通常具有明確的定義、清楚的期望與績效評估方法。 由於外包環境的變動性較高、定義較不明確，因此供應專家必須熟悉如何建立和管理複雜的關係。 * 內包 外包決策並非永久的或不可逆的，企業的結構必須調整以適應變動的商業環境。 企業可以將外包的活動帶回內部，其原因如下： 沒有獲得預期效益 加強在關鍵流程上的管控 改變業務的優先權和核心競爭力 * 案例:第一次的外包 Cindy Anderson剛以俄亥俄州立大學MBA畢業生的身分被錄取。她的新老闆是Red Mountain實驗室，這是一間專為製藥廠與FDA提供獨立分析的實驗室。Red Mountain的業務為依據美國食品與藥物管理局(FDA)的手冊檢測藥品的純度。Rod Mountain最近剛開始一個流程:分析公司所