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香港和中国大陆的客户关系管理 筹划: 泰瑞莎.富兰克林 大中华客户关系管理执行董事 精信环球 背景 客户关系管理正在成为我们客户和潜在客户行销沟通计划的必须部分. 有时,它是客户的沟通计划的基础 ( 例如：烟草行业, 汽车工业和金融机构） 越来越多的客户认为CRM是为了完全整合这种关系——客户关系管理和品牌管理作为多方面沟通的中枢 技术已经改变了 沟通模式和商业模式 越来越多的客户正在占据中心地位 它衍生出这样的问题： 我们应该对品牌公正和顾客的公正进行管理吗？ 整合方式 整合仍是绝大多数机构”讨论”的话题 中国预备”蛙跳” 直接进入切边技术 信息的匮乏促使中国(及亚洲)发展自己的数据库 经验缺乏将信息转化为认知(不知道如何处理信息) 依靠精信市场第一的名望,以创新的,持续不断的,专业的精神开拓中国市场. 使用”客户生命周期模型”可以拉动所有机构一起训练. 框架 使用相关工具或基于所有平台 的切入点来影响客户 企业家的客户关系管理方式 小额投资 (November 2000) 雇佣CRM专家 有品牌经验 有直接的网络经验 有电脑编程经验 以及有香港和中国的成功CRM案例研究 克服的障碍 现有客户和潜在客户怀疑关于技术和配送能力的问题。 精信的职员没有经验或必要的兴趣. 精信的客户比精信更加了解CRM. 我们的解决办法 打破障碍,快速检索投资 寻找有足够形象的品牌来给予可信度，寻找足够大的CRM潜力的品牌来发展一个优秀案例研究 在精信内部用相关技术工作使我们的资源利用最大化. 品牌鉴别 ----上海大众 上海大众很快就意识到CRM的需要 路上行驶着1900万上海大众 仅拥有30万车主的记录说明,可见信息与实际情况不一致. 他们的客户基础改变了(由集体到个人). 经销商投入过度,没有好的管理. GWW几乎立即被指定为CRM顾问,甚至在6个月的时间里允许介入整个行业. 内部培训 创立了一个内部的”友好广告”章程. 10个月后我们所做到的: 精信人更加觉醒. 我们的客户开始相信我们拥有的能力. 上海大众 上海大众的战略被批准并且循环实施. 客户训练得以实施. 大众社团 预备部署精信的CRM 香港BAT 建立数据库和呼叫中心 追踪 eMail 市场 计划收入 – Hong Kong China2001 2002 SVW – RMB 2500 VW Corporate 1600 BAT Hong Kong 2800 BAT China 1100 SVW RMB 5000 VW Corporate 2800 BAT Hong Kong 6000 BAT China 4000 New Business Ericsson 8000 Citibank 4000 为何如此的出色? 没有做CRM的广告公司 Leo Burnett(李奥贝纳) JWT(智威汤逊) 我们的竞争者: impiric(电扬), Ogilvy One(奥美) 为什么我们成功了? 集中,信仰,经验 上海大众的工作范围 数据库统计(完全和可证实的) 软件,硬件和系统规格 执行 – by October 2001 B:B 经销商安全保障系统-提供信息来激发和诱导,然后用计算机处理线索, 再连续追踪. B:C (与 B:B相关联) 客户追踪中心– 数据与计划一致,包括寻找与沟通管理部门. B:C:B 客户网址, 允许经销商进入,提升有利的品牌经验,服务细节,还有沟通管理部门. 结束这样的循环 做老客户的直邮 – 效果较好 客户和我们的工作范围已经改变 首要目标 寻找新前景 通过使用所有媒介 – 使客户确定他们自己对产品和服务有兴趣. 获得新的客户 通过直销(如DELL)或者多步骤计划使顾客改变期望 使顾客忠诚化 忠诚化计划是用来保留客户并为他们再次增加附加值 CRM – 从哪里开始? At the end SVWSC (上海大众) - The End Business to Customer 从1994年建立SVW车主的顾客分类档案，安排他们的关系以便进行再销售，交叉销售和防止混淆。 (基于他们在上海大众的企业价值) 从最初接触触就通过数据库市场培养所有前景直到销售