绩效考核的DCA管理.pptVIP

第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可 绩效协议书中包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。 双方签字 二、绩效沟通与辅导（D） 帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。 绩效目标的沟通与辅导，提高员工能力 观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。 绩效管理的有效沟通 首先，绩效沟通有一个前提、一种理念――对员工利益和成长负责任的理念和态度。 其次，沟通的目的要明确：反馈、激励、辅导。 再次，沟通的内容要全面。 绩效沟通---对员工利益和成长负责任。 许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 许多企业的核心理念提的是“以人为本”，实际管理时间过程中没有真正体现出“以人为本”的，也没有真正以人为资源。 所以绩效管理不是单纯的代表企业权益所有人进行核查、质询、评价，而是当成有效资源进行深度发掘、培育、增值。 绩效沟通---目的要明确：反馈、激励、辅导 在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，能够发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。那么，这就管理者在进行绩效沟通之前就要明确绩效沟通的目的，在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。 许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，而没有更多的目的。这样绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。 绩效沟通---沟通的内容要全面 有效的绩效沟通包括四个层面的内容： 一、目标任务、标准、工作流程； 二、结果、绩效、员工能力； 三、职业生涯设计、潜力发挥； 四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。 ?绩效沟通是信息双向沟通的过程，主要是任务目标的达成为主要目标的，是管理PDCA的一个环节。管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。 ??联想集团十分注重员工的生活和感情，各级管理者在绩效沟通的时候会专门询问下属的生活和感情的情况，并积极予以协助。因此联想的团队非常团结、非常有战斗力，号称“斯巴达克铁军”。 三、绩效考核与反馈（C） 在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的绩效计划，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。 绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。 绩效反馈面谈的步骤 绩效现状反馈 分析症结所在 协商解决方法 进行教导面谈 绩效现状反馈 若没有频繁，具体的反馈，表现会变差 让员工意识到问题的存在 业绩表现，行为态度的反馈 分析症结所在 了解导致绩效结果的原因 员工知道自己应该做什么 员工知道怎样做 员工知道改变的意义所在 清楚阻碍员工绩效改善的障碍 协商解决方法 员工和管理者共同协商决定一个解决方法，让员工心悦诚服，乐于实施 进行教导面谈 与员工达成有问题存在的共识 面谈可能的解决方式 相互同意解决问题的方法 监督员工是否做到约定的行为 四、绩效诊断与提高（A） 绩效诊断与提高有两个方面的含义， 1.是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断， 2.是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。 所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。 绩效改进 分析与诊断考核结果，找出关键绩效问题与不良绩效员工 针对关键绩效问题，确定改进方向与重点 选择改进工具