公司战略规划草案.ppt

* * * * * 财务规划必须每年按一个严格的日程进行，并进行计划执行情况的季度/年度考核。 * * 预算不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，这样才能保证预算的非随意性，以及经营的主动性。 * * * * * * * * * * * * * * * * 战略规划应对行业及竞争态势，以及集团自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 * 战略规划应对行业及竞争态势，以及集团自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 * * 以下几页列举了战略规划中几项重要的战略分析工作的要素，供集团参考。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 业务单元全年融资需求预测表 单位： 日期： 项目 汇总 1 业务收入 金额 项目 4 投资需要 金额 2 核定的资金周转次数 3 业务对资金需求总量(=1/2) 5 资金定额(=3+4) 去年融资定额 本年融资定额 差异及解释 * Thank you! * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * AsiaInfo’s key management processes need to be inter-related to maximize managerial effectiveness * * * * 年度战略规划质询会–会议规则 需提前准备的材料： 材料 战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求 战略发展副总裁下达的集团总体战略规则(初稿) 各业务单元战略规划 提前时间 3周 4~5周 1周 会议规则： 各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权 会后后续活动： 战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批 * 各业务单元战略质询会 XX业务单元战略规划 他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？ 这个业务单元/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？ 他对其业务单元或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？ 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？ 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？ 这个业务单元或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？ 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？ 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！ * 战略质询会中高层领导应关注的重点 – 对战略业务单元质询问题举例 市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少)？ 市场是在成长还是衰退？ 影响供给与需求的主要变数是什么？ 驱动行业成长的主要因素是什么？ 市场 竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？ 我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？ 竞争 战略目标 重要发展战略的目标是如何设定的？ 市场竞争目标(如：市场份额、价格等)如何？ 运作目标(如：产能效率、员工生产力等)如何？ 管理人员能力开发目标？ 这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？ 这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？ 财务分析是否支持战略规划的设想？现金流量预测可行吗？投资回报率高过资本成本吗？使用哪些关键假设？这些假设是否合理？ 行业发展前景看法的根据是什么？竞争者对于行业前景的看法如何呢？ 可行性 * 战略质询会中高层领导应关注的重点 – 质询问题举例 价值定位 我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？ 产品本身有何特色？ 产品的相关服务(如：执行和售后服务)有何特色？ 与竞争对手相比，我们的产品特色如何？ 客户使用我们的产品和服务必须要支付哪些成本？如果使用竞争对手的产品呢？ 比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？ 我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？ 我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？ 我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？ 我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？ 资源要求与自身能力 我们对顾客需求的了解程度如何？ 决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？ 对产品/服务品质的要求如何？ 客户一般如何使用我们的产品？ 我们的顾客如何