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制造业生产成本控制常识 1 2 3 目录 成本控制简述 成本控制核心 成本控制思路 1 成本控制简述 在工艺条件没有什么变化的情况下，成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做， 成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。 最好的成本控制方法，就是让员工关心公司的成本问题，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。 常用的方法有： 【1】 公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行； 【2】 有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。 【3】 建立“负责人连坐制度”。 每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。 怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准： 【1】 DO RIGHT THINGS:做对的事，无效的事情、浪费的事情、只有投入没有回报的事情不要去做了； 【2】 DO THINGS RIGHT:用正确的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了 。 2 成本控制核心 思路之一、 成本效益思路： 把成本看成是一种投资，投资就要有回报 （1） 没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些浪费行为和效率低下的工作； （2） 凡是有回报的项目，我们要测算一个成本效益倍数就行了：成本效益倍数=回报额÷投入的成本额 3 成本控制思路 案例一：公司购买商业智能软件的成本效益分析 　　某公司为了改善经营，打算购买一套商业智能软件，该公司用成本效益分析来判断此举是否正确。 　　1、在成本方面有： 软件的价格成本， 雇用技术咨询人员安装和运行软件的成本， 培训软件操作人员的成本， 　　2、在效益方面有： 提高了的业务流程（导致年度经营总成本下降），由于信息供给更为有效，公司决策更为科学（导致额外的现金流）， 3、由于使用现代化软件，员工效率得到提升。 思路之二、 化固定成本为变动成本： 【1】变动成本并不可怕，变动成本可以从收入中得到补偿。可怕的是固定成本，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本； 【2】所以第二个成本控制思路就是想办法化固定成本为变动成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了。 思路之三、化间接成本为直接成本： 直接生产成本与间接生产成本，是成本按其与生产工艺的关系的一种分类。直接生产成本是与产品生产工艺直接有关的成本，如原料、主要材料、外购半成品、生产工人工资、机器设备折旧等。间接生产成本是与产品生产工艺没有直接关系的成本，如机物料消耗、辅助工人和车间管理人员工资、车间房屋折旧等。直接成本有人管，有人负责，大家都在盯着。一旦成本比收入还高了，肯定能够及时发现；或者毛利变低了也能很快发现，而且利润下降的原因很好查找，一查就能查出来。但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。说不清楚的原因是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。 案例四： 采购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清楚。如果说高了，高了多少，明年应该下降多少，同样很难说的清楚。明年销售收入要比今年增长80%，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、保持不变呢还是提高到多少万呢，这就更难说的清楚了。现实的情况是，大部分公司的间接成本，每年都在增加，但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。说不清楚的原因是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。按道理说，应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱（客户愿意花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少），这个售价决定了这个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少，从而倒挤出一个间接成本，这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准，花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销，因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。 我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。 思路之四、重新组合供应链，引入市场竞争