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房地产企业盈利模式转变 房地产企业盈利模式现状 盈利模式是个大家耳熟能详的词汇，是企业实现利润的途径和方法。好的盈 利模式往往实现多点收益，产生更多利润。房地产开发企业盈利模式分为自发盈 利模式与自觉盈利模式两种。自发盈利模式是指房地产开发企业对如何盈利，能 否盈利缺乏清醒认识，企业虽然盈利，但盈利模式不明确、不清晰，具有隐蔽性、 模糊性特点。自觉盈利模式是指房地产开发企业通过对盈利实践总结，盈利模式 是有意识的调整和设计而成，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性 和灵活性的特征。中国房地产行业快速发展 10 几年时间里，大多数房地产开发 企业都处在自发盈利模式，较少有企业能够主动设计自身盈利模式。 转变发展方式，破解盈利困局 通过 10 几年的摸索，政府、企业、客户对房地产行业发展有了较为深入的 认知，尤其以政府和大型房地产开发企业最为突出。政府对行业认识的加深导致 行业调控政策针对性更强，企业可打擦边球的机会更少，例如 2010 年出台的商 品房限价、开发贷紧缩、大规模保障房建设等政策，都直接影响了房地产开发企 业的产品销售与开发节奏。房地产开发企业对行业认识的加深导致企业战略布局 与业务组合更贴近社会发展，产品设计更符合客户需求，例如商业地产的蓬勃发 展、三四线市场的如火如荼，中小户型住宅的供不应求都证明了企业对行业认识 的加深。在房地产行业各个环节操作逐步规范、房地产开发企业日益增多的大环 境下，行业的平均利润水平也在逐年下降，企业再想依靠自发盈利模式，盲目发 展即可获得丰厚利润的时代将逐步远去。这时房地产开发企业必须重新审视自 己、主动出击，根据自身特点设计盈利模式，才能获得发展的机会，否则很快就会被时代的发展所吞噬。 房地产开发企业转变盈利模式的方法有很多，大致可以分为几类：一是房地产开发企业在原有业务基础上做加法，增加相关业务与新兴业务，变成一个集各业务为一身的巨无霸，靠业务的互动、规模发展带动企业整体发展。例如万达地产、宝龙地产、中粮集团地产业务等，都是不断增加与商业地产相关的业务，突破商业地产招商难、运营难等难题来推动企业发展； 二是与之相反，房地产开发企业在原有业务基础上做减法，消减所有获利较低或亏损的业务，只留有获利丰厚的主业，靠业务的专注带动企业发展。例如万科早期的发展就是通过消减贸易、文化等业务，专注住宅开发，才得以成为中国最大的房地产开发企业。长期在广州发展的越秀地产也是这样，通过不断剥离交通、新闻纸等业务，专注房地产开发，得以快速发展成为区域知名企业； 三是企业整合业务模式，调整原有业务在公司的战略定位。调整后原有主要业务可能转变为辅助业务，原有种子业务可能转变为支柱业务。主辅业务的转变预示着企业的发展方向转变。例如中南建设成长于江苏海门市一个县级市，工程建设实力非常雄厚，拥有国家特级资质。看准房地产行业发展潜力后迅速出击，把房地产开发业务作为企业的第二主业，通过短短几年发展已不可小视，2010 年房地产开发业务实现销售额 70 亿。 不管哪种转变模式，在业务转变的同时也转变了企业的盈利模式。业务转变 是不是适合企业未来发展？转变的风险何在？转变的方法和节奏需要注意哪 些？我们借助两个案例说明房地产开发企业如何转变盈利模式。 借商业快速发展之风，创商业盈利模式之新 万达地产起家于住宅开发，通过 10 几年的发展完成了原始资本积累和企业 品牌树立。2001 年业务转型，专注于商业地产开发与运营。经过万达广场三代 产品的积累，城市综合体模式以较为成形，在全国广泛开花，目前已开业 33 家。 商业地产运营最为困难的即为前期策划、中期招商与后期运营。大多数商业地产也是死在这三方面，前期策划不准导致后期招商困难，招商不利导致大量闲置，运营无法导致商业氛围冷淡，久而久之一个大型商业只能沦为低档商品的集散地，投入的大量资金根本得不到回报。万达地产显然明白这其中的利害关系，万达广场三代产品城市综合体很好的解决了这些问题，是一个成功的盈利模式转变。万达广场的成功得益于现金滚资产模式、充足稳定的商户资源、成熟的商业业务链，这三者紧紧相连、缺一不可。 现金滚资产模式的核心是获得大块低价土地、快速回笼现金、持有高质量物业获得贷款进行滚动开发，并获得物业大幅升值收益。现金滚资产模式并非适用于所有企业，必须满足几个要点才能成功，一是万达广场全部是所在城市的地标建筑、体量在 30 万㎡以上，这样才能打动地方政府，在城市中心或副中心获得 低价土地；二是项目必须是快速回笼现金的住宅项目与升值潜力巨大的大型商业 项目组合。住宅项目出售用来缓解现金压力、大型商业抵押贷款用来获得后续开 发资金、并获得稳定租金收益。但是要想商业增值、获得稳定租金就必须要快速 引进品牌商家，营造购物环境，提升商业氛围。解决这一点就需要充足稳定的商