某大型公司绩效考核制度.docxVIP

中外运空运发展股份有限公司绩效考核制度 第一章总则 第一条目的 为了更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来,充分调动各方面的积 极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务发展和效益提高, 特制订本制度。 第二条释义 绩效考核是公司根据目标管理理念，依据一定的程序与方法，对全体员工的工作过程、 工作结果、工作能力进行的制度性评价与考核。 第三条基本原则 以部门、分公司为考核实施单位，对员工的考核要与部门考核成绩挂钩； 坚持公开、公正和公平原则，必须得到被考核者的普遍理解和认同； 3?以工作业绩考核为导向，绩效考核的重点是被考核者的工作业绩，把绩效考核作为 提高个人和部门工作业绩的管理工具； 强调过程管理，不但对下屈作出正确的考核与评价，绩效考核工作还必须贯穿于日 常的管理之中；依靠考核者与被考核者之间的冇效的沟通，确保绩效考核制度取得预期效果, 消除和化解绩效考核过程的矛盾与冲突。 绩效考核工作的目的是为了被考核者做好工作，提高工作效率。任何利用考核手段 打击、压制和报复被考核者的行为都将受到制度的惩处； 第四条对象与范围 绩效考核的范围是含公司高管在内的全体员工。 绩效考核的对象是员工在公司工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作方法和行为 能力。 第五条考核者 一般采取上对下的考核，总公司对分公司的考核，不排除个别指标由同事间或内外客户 来打分。（总公司各部门，总分公司各职能机构之间，都有可能成为内部客户） 1） 董事长考核公司总经理； 2） 公司总经理考核副总经理； 3） 公司副总经理考核下属部门经理级人员； 4） 各部门经理考核其管辖的下设岗位人员； 5） 总公司班子成员考核分公司总经理人员。 （上述的“考核”定义为，年初设定和审核被考核者指标，年度进行考核评分） 第六条被考核者 被考核者有权力了解个人的绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正 的绩效考核进行申诉。 第七条考核体制 总公司班子作为绩效管理的决策领导机构，负有原则体系批准、结果审核职能。各分公 司、各部门为本部门绩效考核工作的组织实施者，负有管理的责任。建议各分公司、各部门 根据需要分别指派一-人为绩效考核协调员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。 人力资源部是绩效考核工作执行机构，负责全公司考核的组织、实施、建议调整和监控 以及制度的解释和处理有关考核投诉。 第八条考核类别 公司高管人员、分公司总经理、部门经理，使用平衡积分卡；岗位个人则依照职位说明 书、工作计划等，设计考核指标。 公司的绩效考核由季度绩效总结和年度考核汇总两部分组成。 第九条申诉 各类考核评价结束后，被考核者都有权力了解口己的考核结果，考核者有向被考核者通 知和说明的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了吋，被考核者有 权向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在10个工作日内，把研究结果通报给申诉者。 如被考核者的屮述成立，必须改止屮述者的绩效考核结杲。 第二章 高管、分公司、部门业绩考核 第十条释义 高管、分公司、部门采取平衡积分卡四类指标考核： 财务类指标 财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体 现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的 最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。 客户类指标 客户类指标是检视满足核心客户，以目标客户和目标市场为方向。将战略诠释为具体 的与客户相关的目标和要点。 内部营运类指标 内部营运类指标衡量为实现公司价值增反的重要营运操作控制活动，是紧密结合不同 岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对利用各种营运活动推动整体战略目标 实现能力的直接考察。 学习与成长类指标 学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展 的能力。 各层级人员权重分配建议 财务类指标 客户类指标 内部营运类指标 学习与成长类 指标 区域分公司总经理 40% 20% 30% 10% 经理 业务部门 20% 20% 50% 10% 职能部门 10% 40% 30% 20% (以上权重只作为建议，实际可以参照调整) (职能部门的财务指标侧重指费用执行情况) 第十一条考核周期 原则上每年进行一次，于每年年末进行。 第十二条流程 公司每年在各部门报送的工作目标和工作计划的基础上，编制并下达公司年度综合经营计 划，作为公司本考核期内的公司经营目标。 2） 部门经理根据公司下达给部门的经营目标以及部门的年度工作目标和综合计划，提出并确 认部门的工作重点，确定考核期内部门的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写 部门绩效合同。 3） 年度进行考核，实行上级对下级打分。最终分数要报总经理审核，提岀意见，并总经理