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德普集团薪酬体系架构设计方案（讨论稿） 德普集团薪酬体系现状描述 薪酬分配的四个基本命题 德普集团应对薪酬分配的根本目的应有进一步的认识 德普集团应初步建立基于战略的薪酬体系模型构架，并不断在战略层面和技术层面予以完善 德普集团应建立起与基于行业特征、发展战略、发展阶段、文化特征的薪酬政策 在设计德普集团的薪酬体系时，须充分考虑的四个关键要素关于“奖励适当的人”与“奖励适当的事”我们将在《德普集团绩效管理体系设计方案》中讨论 德普集团在进行薪酬体系结构设计时，应明晰不再分配形式的不同效用，充分考虑各种分配形式的组合 德普集团的工资总额确定建议 德普集团标准工资总额的确定 以历史数据为标准，通过对企业历年工资总额与营业收之间的关系实际分析，计算出二者之间的比例，从而得出标准工资总额 德普集团月度实际工资总额的确定 月度实际工资总额随企业经营状况（营业收计划完成率）波动 即为：月度实际工资总额＝月度工资绩效浮动额度＋月度标准工资总额 其中：月度工资绩效浮动额度由月度计划营业收入与月度实际营业收的差额乘以一定工资计提比例确定；月度标准工资总额是依据年度计划营业收确定年度标准工资总额，并按月度计划，将年度工资总额分解以每月而确定 德普集团应对不同职类的员工确定不同的绩效浮动薪点比例 员工薪点数＝薪点数×固定薪点数所占比例 绩效浮动薪点数＝薪点数×绩效浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例＋绩效浮动薪点数＝100% 德普集团的工资水平调整应包括整体工资水平调整、局部工资水平比例调整和员工薪点数调整三个方面 德普集团工资体系建立的流程 德普集团的职种薪等区间建议 德普集团的薪点表特点的建议 薪点表的设计采用重叠式结构，确保其适应性和灵活性 薪等越高，相邻薪等的等差越大，每个薪等内部的级差也越大，以保证处在较高薪等上的员工能够得到足够激励 企业内部员工工资水平以薪点表数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低。薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额建议可在德普集团现有薪点表上进行调整 德普集团单个员工工资水平的调整依据绩效考核结果和任职资格等级升降，来调整员工个人薪点数，从而实现工资水平的调整 德普集团将可通过薪酬体系的六大调控工具来激励和引导员工共同实现企业的战略目标 德普集团决策层将在以下薪酬体系决策点上进行战略性薪酬决策 * 4.14.2将薪酬与升迁和绩效效果挂钩，提高浮动薪酬比例，拉开员工薪酬差距 3.1强化管理信息系统的建设，以保证绩效信息的及时 3.2结合经营绩效审核会，规范反馈沟通机制 2.1加大对各部门经营数据上报的管控力度，关键绩效指标尽量量化和可考 2.1设置季度经营绩效审核会 1.11.2通过战略规划和年度经营计划的实施设立目标，以平衡计分卡建立关键绩效指标体系 薪酬效用表述的目的性不强 对德普集团的建议 现存问题 目的性 原则性 导向性 谁创造了价值 价值分配形式 创造了多少价值 价值分配量值 企业薪酬分配的根本假设 价值评价是价值分配的基础，是撬动企业管理的有力杠杆 须明确评价原则和评价要素 评价原则反映企业的价值导向和发展战略 评价要素是对价值创造者的评价标准 价值分配形式是基于不同价值创造者贡献形式的不同以及不同分配形式所特有的激励效果 企业应灵活运用各种分配形式，发挥各个价值创造者的最大效能 企业利益相关者的分配比例 不同分配形式比例如何设定 两基本原则 二八原则 分层分类原则 营造响应变革和实施变革的变化 培育和增强企业的核心能力 支持企业战略的实施 强化企业的核心价值观 企业的可持续发展 薪酬分配的根本目的 企业可持续发展需解决三个方面问题 　1、短期激励与长期激励的矛盾 　2、老员工与新员工的矛盾 　3、个人与团体的矛盾 通过各种分配形式的设计来强化核心价值观 考核与分配相结合，如企业强化员工间协作，则在考核要素中加大团队协作考核权重 根据员工对战略实施的实际贡献来分配价值 基本价值点： 　1、外部竞争性 　2、内部公平性 通过适当的价值分配来培育和强化核心能力 核心能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能力等 企业要求生存发展必须不断进行变革，变革会带来阻力，应在价值分配上应鼓励和引导员工的变革行为 内容 德普措施 短期激励与长期激励兼顾，对德普核心员工予以长期股权激励 对优秀新员工采取有效的激励手段 将个人绩效与部门、公司绩效挂钩 塑造一种积极的核心价值观 强调一种绩效导向的核心文化，将资金比例适当放大 考核要素的权重与核心价值观相协同 以战略为导向设计考核要素和目标值 在薪酬分配中体现外部竞争性和内部公平性 分析产业成功要素来设计未来核心能力群，并以之培育和增强德普的核心能力 以本次管理整合为起点，设计变革导向型考核要素，鼓励和引导员工的变革行为 企业使命