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PIP 管理与 6 西格玛管理 目录 第一章 链家地产 PIP 管理的现状及数据的分析结果 2 1.1 现状阐述 2 1.2 PIP 管理的优化过程 4 第二章 6 西格玛的管理思想 4 2.1 6 西格玛管理思想的引入 4 2.2 PIP 管理现状及过程控制 6 西格玛工作的开展 5 2.3 PIP 管理大表的设计 5 2.4 对 9、10 月份 PIP 跟进情况的分析 6 1 第一章 链家地产 PIP 管理的现状及数据的分析结果 1.1 现状阐述 绩效改进计划（Performance Improvement Program）是绩效组协助运营，在经纪人和店经理进行充分讨论后，由绩效组、经纪人和店经理共同制定的，包括需要改进的项目、预计达成的业绩目标、预计达成的资源量指标、期限及承诺。在制定绩效改进计划时要注意遵循 smart 的原则，即具体的（比如业绩改进指标、态度改进指标）、可衡量的（比如绩效改进的承诺）、可达到的（其他目标的设定 是否属于合理区间）、现实的（业绩目标的制定是否是现实的、可行的）、有时限的（达不到是否应该履行 PIP 承诺）。 目前，大连链家的 PIP 管理还存在很多的不足之处，经过笔者与经纪管理部提供的数据经过充分的研究，就资源量的实际达成情况做了一些数据层面的分析，得出了一个从实际达成情况来看的合理区间（批注：合理区间的计算方法是采用月资源量达成情况在数据区间内的分布频次的统计学方法，如图 1.1 所示），可以看出的是这个数据区间与我们公司现行的标准有着一定的差距，具体情况如图 1.2 所示，我们的目标是在匹配我们的有效行程标准的情况下，帮助运营完成 PIP 的制定，同时要保证 PIP 的制定不会流于形式，真正对于运营的绩效改进有所帮助。 图 1.1 资源量达成情况的分布频次统计 2 公司有效行程标准（单位：月） 经纪人月完成资源量情况调查研究（单位：月） 买卖考核项 量化标 租赁考核项 量化标准 买卖考核项 实际达成情 租赁考核项 实际达成情 目 准 目 目 况 目 况 新增房源 6 新增房源 15 新增房源 5 新增房源 15 新增客源 30 新增客源 60 新增客源 20 新增客源 30 带看 36 带看 60 带看 10 带看 15 图 1.2 公司有效行程标准与月实际达成情况的比较 同时，笔者发现有的区域有自己的区域标准，这个考核标准往往存在不切合实际的情况，主要表现在指标设定过高、目标业绩大而空洞。如图 1.3 所示，是笔者统计的各个区域的资源量考核标准。 公司标准 房源 客源 带看 买卖考核项目 1个/5日 1个/日 1+2 租赁考核项目 1个/2日 2个/日 2个/日 千山路区域 房源 客源 带看 买卖考核项目 1个/5日 1个/日 4+4 租赁考核项目 1个/1日 1个/日 1个/日 马栏区域 房源 客源 带看 买卖考核项目 2个/周 6个/周 7个/周 租赁考核项目 6个/周 12个/周 10个/周 软件园区域 房源 客源 带看 买卖考核项目 1个/日 1个/日 1个/日 2个/日 2个/日 1个/日 租赁考核项目 3个/日 1个/日 2个/日 中山区域 房源 客源 带看 买卖考核项目 1个/5日 1个/日 1个/日 租赁考核项目 1个/2日 1个/日 1个/日 锦绣西区域 房源 客源 带看 买卖考核项目 1个/5日 6个/周 8个/周 租赁考核项目 租赁经理负责 大纺区域 房源 客源 带看 买卖考核项目 1个/5日 6个/周 5个/周 租赁考核项目 1个/5日 3个/周 3个/周 3 各区域资源量考核标准 3 1.2 PIP 管理的优化过程 （一）借助于管理模型的思考，如图 1.4 所示： 第一，我们首先的关注点（First goal）——业绩指标的提高； 第二，我们第二个关注点（Second goal）——客源、房源、带看的新增资源； 第三，我们第三个关注点（Long term plan）——对于 PIP 的认识有所改变，真正理解绩效改进计划的意义； 第四，我们目前为止并没有发现的问题，可能不是问题的主要矛盾方面（No attention）。（二）与运营的沟通与反馈 运营现在普遍反映资源量设计大而空，需要进一步的进行改进。 有效方法论：与区域助理和区域经理沟通 PIP 指标的设定及达成情况。 1.4 PIP 管理侧重点模型 第二章 6 西格玛的管理思想 2.1 6 西格玛管理思想的引入 PIP 的管理是一个过程控制管理，目前我们给予 6 西格玛管理思想来看，我们仅仅知识完成了 4 西格玛的管理，我们需要进一步的将 6 个西格玛引入到管理中，为了达到 6 西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到 6 西格玛。现己形成一套使每个环节不断改