酒店管理理论 绩效衡量与控制程序.docxVIP

1 绩效衡量 绩效衡量与控制程序 在海上航行的船只,要不脱离航程,而驶向目标,必有赖于船长的掌舵。同理,企业经理人 亦应时时衡量作业的进度,如果发现作业并未按照计划进行,便须及时采取矫正行动,如 果无法轿正,当应考虑修改计划。此衡量绩效的程序,将实际与计划相互比较的程序,以 及采取矫正行动的程序,即称之为「控制」。绩效衡量乃是控制程序上之一项不可或缺的 要素。 控制之程序 控制之目的在于确保作业的绩效能与计划之目标相接近。控制程序乃包括下列三项要素, 或三个阶段； 1.  制定控制标准 标准者乃是代表期望的绩效。有了标准,衡量作业绩效才有依据,也才能知悉作业是 好是坏。在制定标准时,需考虑两项要素,其一为找出一些决定绩效好坏的重要项目, 其二为对每一项订定期望的水平。 （1） 找出决定绩效好坏的重要项目： 一家企业其绩效是好是坏,一般衡量的项目不外乎是利润、市场定位、生产 力、领导、人员素质、员工士气、及社会责任等。而在衡量一个部门绩效 时,所选择的衡量项目也许是其产量、销售量、资源使用量、作业费用、利 润、以及与其他部门的协调状况等。至于某项作业的衡量亦然,需先选择衡 量的项目是那些,如此才能便于评定作业之良窳。 （2） 订定各项目的期望水平： 1 叶予舜 3/14/2012 8:02:47 AM 2 一旦认定了衡量那些项目后,尚得为这些项目订定期望的水平。换言之,有 了期望的水平后,才能判别怎样的情况才算是好的绩效。 衡量绩效 标准一旦制定后,控制的第二步骤,便是绩效的衡量。绩效衡量方面的工作,包括： 按照所制定的标准以衡量作业执行的结果,并将衡量的结果通知负责采取矫正措施 的人员。由此可知,绩效衡量不仅在将实际成果与既定的标准相比较,亦须将比较的 结果传送给须采取矫正措施的有关人员。 采取矫正行动 绩效 衡量仅可提醒 我们实际作业绩效与制 定的 标准间是否有偏差,若有偏差,当应 寻求偏差发生的原因以作必要的调整。如果仅有绩效衡量而不采取矫正的行动,则 绩效衡量将会失去意义。 绩效衡量之原则 企业内部的绩效衡量,若要求其有效性,当应遵照下列几项原则；  绩效衡量须富有经济性 凡一项控制,花费很少但却能获得控制效果者,乃是最佳的控制制度。事实上控制愈 多,不一定是效果愈好,有时会徒增混乱。衡量绩效时,应不在求得巨量的资料,而在 于为了了解事实,应有的最少数量之资料。 绩效衡量须富有意义 凡要衡量一个事实,必须此事项的本身具有意义,衡量方属值得。此意即我们衡量几 项足以影响绩效及成果的事件,而非凡可以衡量的事件均一一加以衡量。至于该事 件是否应衡量,应视此事件是否为一重要事件？是否应予密切注意？是否能反映企 业的基本问题？又是否值得花费代价能给予我们有效的指引而定。 绩效衡量须具有适切性 2 叶予舜 3/14/2012 8:02:47 AM 3 绩效 衡量不仅要选 择适当的衡量项目,而且为求 其能提供我们正确 的认识,尚应慎 选适 切的衡量。换 言之 ,某种项目的衡量 ,必须使 其衡量的结果足以 表达事件的面 貌。 例如 在衡量员工抱 怨事件时,衡量的结果或许是 平均每一千名员工 仅有 五件抱怨, 此衡 量并无法告诉 我们员工之抱怨是否严 重,也 许有一部门仅有少 数几 人,抱怨事 件均 大多出于此部 门,因此说每一千名员工 每月仅有五件抱怨,实际也许 在说每人 每年有一件的抱怨,此抱怨确实极为重要。 又如 在衡量销售时 ,一 般均以销售金额作为 衡量 的尺度,此种仅以销售金 额作衡量 尺度并非是适切的衡量。因为在同样的销售金额下,有时候产生盈余,有时候会发生 亏损,其原因是产品销售组合不同的缘故。因此,衡量销售绩效,不应仅以销售金额 作为衡量依据,产品之销售组合亦应注意。 绩效衡量须配合衡量项目的特色 有些项目并无精确地衡量,仅能衡量某种范围,例如 60﹪至 80﹪左右。市场占有率 就是此种情况,因它并无法作很精确的衡量。如本公司的市场占有率为 13﹪,此数 字看起来是很准确,但实际上却无重大意义。其实此句话的意义应是本公司在市场 上并不是一家具有响力的企业。 对某一项目的衡量,是否应衡量其一定数值或范围,均有赖于我们的判断。有些项目 若说「增加、减少、上升、下降」往往比说确实的数字来得有意义,也来得更正确。 绩效衡量必须及时与适时 绩效衡量有时应讲求迅速；因一件工作发生了错误,越快作成报告与矫正,所发生的 损害程度自必越轻。若拖延时日,也许已成明日黄花,再要矫正已不可能。 为求及时,难免就得牺牲「正确」的代价,此有如鱼与熊掌无法兼得的道理。为求衡 量之迅速,有时就无法迅速衡量准确,此时,为求迅速第一,即使所衡量者是近似值, 但若足以作迅速采取矫正行动的依据亦属值得。 绩效衡量亦须求取适时,即需掌握住时间的点面。绩