有利的企业结构.doc

? 有利的企业结构 让我们先假定每一个企业合理的结构推动了企业任务的完成。然后假定我们的企业决定转向正规的团队设置。我们能不能再次假定会改变自身的管理结构来促进团队构建？绝对不会！企业往往会避开结构上的重大变革，即便企业的文化正在发生变化。企业不能向有利的企业结构进行转向正是许多企业在试图造就一个更趋团队化的环境时遭遇失败的原因之一。 当你在向团队化结构转向时，你就必须乐意排除你目前结构中的障碍，乐意排除你工作方法中的不利因素，因为这些障碍和不利因素会对新的文化构成阻力并会最终影响到团队的成功。 一个几乎总会对正规的团队构建形成障碍的方面是在许多企业中习以为常的僵硬的等级结构。在这样的等级之中，管理者往往会紧紧抓住员工不放，他们甚至会使用“我的人”或“我拥有的人”这种说法。尽管这些管理控制型的管理者们确实允许员工以团队的形式发挥作用，然而他们却不能处理好新的团队文化所需的灵活性和流动性的问题。而且，典型的等级结构通常盛行一种独断独行的管理作风，并伴有许许多多结构重叠的部门、机构和分支公司及其下属部门，而这些组织又总是作为小团体的各自运转。这些小团体之间经常为资源和客户展开竞争，因而它们不可能做到信息和资源共享。（我们有时在同一家企业的职能部门还发现由一个人或几个人组成的小团体，由于目前的企业结构和运行机制，这些小团体彼此竞争或至少是互不配合。这些较小的、自成一体的小团体可能像较大的小团体组织一样对企业带来很大的危害。） 模式在本阶段的任务是要造就一个新的（或多种新的）支持和促进团队化观念的结构。这些新的结构和/或运行机制应该导致产生一些能拆除围墙或瓦解小团体的手段，以使人们能容易地，自然而然地以团队形式发挥作用，使人们彼此配合而不是彼此竞争。这些手段可以是正规地对会议制度作出变更以允许资源较为容易地流动，或对酬劳制度实施变革，使其从促进竞争的酬劳制度（特别多见开于销售部门）转向鼓励合作和团队配合的酬劳制度，这些手段也可如发起一个跨部门的保龄球队或高尔夫球队那样简便易行。 有利的企业结构可以包括一个较为平等的减少了等级间隔而增加了自主权的组织，一支常设的用以解决企业范围内大问题的跨部门团队，一套正规的有利于建立快速反应能力的短期团队的实施方法；或是面向所有感到需要掌握团队工作技巧的人们的培训教程。 　 返回