管理培训之六如何辅佐上司.docVIP

PAGE PAGE 2 管理培训之六--如何辅佐上司 有关授权和沟通技巧的培训，今天是最后一节，先从案例分析开始： 老张是老三届的知识青年，在国有企业干了三十年，如今已是天命之年，后来受聘一家企业做了一个主任工程师，开始时雄心勃勃，可是不久就发现安排工作往往不能有效的推进，有好事者见他闷闷不乐，被告知一个密笈，那就是“啥都不要怕，搞定老板万事皆可成”。老张不解，苦脑之余，暗暗观察那些不配合的部门和个人，总结了这些人特征，一个共同点以自我为中心，我行我素，不屑与他人沟通，对上司表面尊重，暗地里猛奏其弱点，削弱他的领导力，对下属一定要横挑鼻子竖挑眼，结果好事归自己，坏事归别人，何乐而不为？老张暗地摇头，没多久，又换了一个工作。 看似一个普通员工的正常跳槽，其实不是！通过前一阶段的培训，我们知道老张所处的团队建设存在严重问题，象这样的事例在我们的身边还有没有了？如果还广泛存在，是怎样的后果了？那结果是失去人缘，陷入孤立，这样一来团队就不能成功的运行了，团队的效率因此而受到影响，人际关系变得越来越复杂，管理者因此花去大量的时间来管理个人行为，久而久之，彼此之间的信任全无，要不纷纷效尤，要不得过且过，身在曹营心在汉，哪里谈得上公司的发展？现在我们培训的意义即在于此，前面我们已经知道了如何受权，如何对受权后的进度跟踪，如何双向沟通，如何跟进？这些要求我们的主管的成分较多，而我们在座的每个人也是其他人的部属，作为部属还应该做些什么？是否能主动辅佐上司工作？今天的培训主题就是--怎样协助你的上司工作。 总的说来，要做好这项工作，首先就应该了解上司的意图，加深彼此理解，其次注意一些方法和提供必要的真实的情报，下面分几个方面来说明： 尽量不要麻烦上司，使上司没有不安感，可以放心地交给你任务，而你也确实可以实现上司的期望，不给上司造成任何负担。因为这样做可能获得上司的依赖。如果得不到依赖，上司就对你的工作不放心，他就必须随时注意你、帮助你，同时就无法腾出更多的时间处理本身的业务。因此应注意理解上司的想法、方针、加深与上司之间的相互理解，以使得上司在交付工作给你时十分相信你能够按照他的意愿做好。 不可凡事都依靠上司，要自己思考、判断与行动。这时候，就关系到权限的问题，但自己还是要有应有的态度、判断、思考自己该做的事情，然后在决定并与上司商量后彻底执行。 上司在规划自己的时间时，对于其指示的事情的执行都很放心的话，他会交付更多的任务。为了不造成任何的不安感，对指示应采取能使上司安心的应对、行为。模棱两可的应答、回避的态度、没有自信的应策、凡事仰仗指示的行为都会令你的上司担心。为了让上司安心，必须让他肯定你的能力。除了拿出实际成绩之外，在拟定目标、制定执行计划时，应针对内容向上司说明一番，包括说明以什么方法执行比较好。 提供有益的情报，并提供确切的报告呈报自己的意见，如提供上司需要的情报、资料等、呈报意见、提出问题、参与解决问题、承担上司布置的工作、适时适当地提出报告等。通过这些行动主管可以参与更深入的经营，所以应当积极利用这种机会。 了解上司的方针，并研究上司需要怎样的信息、资料。如主管自己分管范围的情况等可以制成一览表，以提供上司想知道的必要信息、资料。主管要在资料收集的方法上下功夫，具备问题意识，不遗漏任何重要的信息、资料，平时就做好收集与整理的工作以便应付上司的需要。 虽然报告很容易变成形式化，但是依据目标提出报告，是辅助上司不可缺少的要件。为了充实任务的内容，必须掌握各方面的报告作为参考的依据，再依照情况的不同，研究各种意见、原因与改善方案。 备注：沟通中的注意点： 主管应该理解并贯彻“上传下达”。主管必须将上司的想法、方针、指示事项等彻底让部属理解，但这种行为实际上很容易流于形式上的传达，或上司误以为部属都已经了解。所谓的理解，是指要加以领会并付诸行动。例如就理解之事给予协助，并研究实施的具体行动、积极地处理指示事项。要记住决不是如法炮制地单向传达，而应该就具体的事件相互协商、研究、处理。 作为部属的代表，将下情呈报上级。主管不可以扭曲部属所表达的意见、期待、要求，而应原原本本地传达给上司。要注意不能出现有所保留或夸大其实的现象。此外，不能只是转达，同时还要表达身为主管的意见或要求。若只是转达的话，就只是传声筒而已，等于放弃身为主管的立场。所以不能只是把话传到，而应该设法让上司有所回应，并将上司的的想法或回答转告给部属。若不这么做，部属就不会信任你、依赖你，也不会向你表明想法、意见、要求，最后整个组织风气就完全被破坏了。