如何建立绩效指标库和签订绩效合同.docxVIP

一、建立指标库 1.三级指标体系 各部门、岗位的指标要根据其工作职责制定，从逻辑上形成企业整体指标、部门相关指标、岗位指标三级指标体系，这些指标可以存在于指标库中，也可以存在于绩效合同中。 案例 ——某央企的绩效指标库—— 某央企建立绩效指标库，首先把企业分成若干部门，各部门中有总经理、副总经理、高级经理、文秘、行政事务经理等岗位，第一部分是部门指标库和各岗位指标库；第二部分是制定指标库的原则；第三部分是指标库包含的信息；第四部分是指标库的实施原则；第五部分是指标库如何优化和调整。 该企业指标库的格式是：第一列是序号；第二列是指标名称；接下来分别是指标的说明、计算的标准、考核的主体、信息的来源、考核的目的等内容。值得注意的是，指标库中不包含权重和目标值。岗位指标库的格式与部门指标库的格式相同，以此类推，制定每一个岗位的指标库。 绩效合同的格式与指标库的格式基本相同，只是在指标库的基础上增加“目标值”和“权重”，制定绩效合同时，还可以添加相关的要求和承诺。 2.获得KPI的方法 平移法 平移法就是把企业要承担的全部销售收入指标直接交给销售经理。 分拆法 比如，当总裁接到董事会交给的一亿净利润的指标时，就可以把这个任务分派给手下的若干事业部的总经理。 成功要素分解法 进行成功要素分解时，可采取以下方式： 鱼骨图。鱼骨图是用像鱼骨头一样图式化的、形象的表示方法，分解导致一个结果或后果的诸多原因。例如，分解获得利润的成功因素，可采取两种思路：第一，各部门共同努力，产品设计新颖、生产高效、采购合理、储运恰当、交付准时、售后及时等，每一个成功因素都是一根“鱼骨”；然后细化每一根“鱼骨”。第二，利润等于销售收入减去材料成本、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用、税金，每一项费用支出都是一根“鱼骨”；与材料成本这根“鱼骨”相关的有设计部门、采购部门、储运部门，这些部门是更细小的“鱼骨”。无论哪一种思路，各项指标最终都要归到各岗位。 实体企业的质量、成本、交货期、安全等问题，通常可以利用鱼骨图的5M（人、机、料、法、环）分析、解决，而员工流失率则不能用鱼骨图5M进行分析；非实体经济的问题，如投资、金融、股票等则要从资金规模等方面分析。 鱼骨图分析法具有通用性，可以用来提炼指标。 ? 图1??高技术制造业鱼骨图示例 ? 图1所示的是某高技术制造业的部分关键指标，这几个指标也正是平衡计分卡的几个方面，也就是说，基于平衡计分BSC的高技术指标也可以从这几个方面提炼。 头脑风暴法。头脑风暴法主要有以下要点：一是在讨论过程中有一个主持人兼做记录或专门指定某人做记录；二是所有参与者都要了解仅有一个主题，而不是多个主题；三是针对一个特定的主题，不要跑题；四是不要忽略任何微弱的声音，更不要评价或批评任何建议；五是限定时间和人数，及时终止讨论；六是最后整理评价。 概括来说，选择任何方法，最终都要落实到具体责任者。 二、签订绩效合同的有效方法 绩效合同包含目标值与权重，指标库中不包含目标值与权重；指标库是某个岗位、部门所有可能的指标，而绩效合同强调的是某一个阶段的目标值和权重。 1.设定目标的SMART原则 无论是制定指标库，还是签订绩效合同，都要遵循SMART原则： S——绩效指标应该具体明确，而不是笼统的。工作态度、客户满意度、员工满意度等不可以作为独立的指标，要细化之后才可以使用。 M——绩效指标应该是可以客观衡量的，而不是主观判断的。 A——绩效指标是通过努力就可以达成的，并且考核结果符合正态分布，大部分人处于中间水平。 R——绩效指标与关键职责相关，是谁的职责就考核谁，谁能够影响结果就考核谁。 T——绩效指标应有时间限制。 2.确定评价指标标准的五大模式 指标是解决“评价什么”的问题，标准是指在各个指标上应分别达到什么水平，解决被评价者怎样做、做多少的问题。 概括来讲，确定评价指标标准有五大模式： 第一，基于以往的业绩。根据公司总体战略目标，在以往业绩的基础上有所增加。通常，业务单元的增幅要高于总体的增幅。 第二，高于本地区本行业的增长。 第三，基于竞争对手。企业设定的评价指标要以竞争对手为参考，高于竞争对手才有机会赢。如果找不到竞争对手的内部数据，可以以同行业上市公司为标杆，把上市公司的数据作为参考。 第四，对比本公司同类标杆岗位以往的业绩和新计划。一般大型公司都有标杆岗位，制定考核指标时可以以标杆岗位以往的业绩作为参考。 第五，强制分布。保证考核对象中有少部分是“优”和“差”，大部分是“合格”。 总的来说，这五种模式的标准只有一个，就是以公司战略为标准。 3.签订绩效合同六步法 在签订合同时，要把指标、目标值及权重制定得更合理、更科学，可采取以下步骤： 明确集团愿景和战略 企业要先用平衡计分卡梳理强调的指标，从财务层面、客户层面、内部运营层面及学习