人力资源管理战略与规划人管重点归纳.docVIP

战略人管考点归纳 第一章 人力资源管理的投资观 -有效的组织日益认识到，在影响业绩的各种因素中，人的因素显然是最重要的。 -战略人力资源管理观点将员工视为人力资产，制定有效的政策和计划对这些资产加以投资，以便提高其对组织和市场的价值。 -员工价值的来源：技术知识（市场、顾客、流程、环境）→学习与成长的能力（开放接受新观念、获得知识或技能）→决策能力→激励→承诺→团队协作（人际关系技能、领导能力） 采用投资的观点： 将组织中的员工当做投资来管理，就要求设计一种适应本组织战略的、完善而适用的人力资源管理方法。 人力资源投资方面的一个两难问题：不对员工进行投资的组织可能更吸引不了所需要的员工，可能更难以留住现有的员工，这会导致无效率（停工等待招聘、录用和培训新员工）并削弱组织的竞争地位；但是，对员工进行投资又必须确保这些投资不流失。（说明人力资产也是一项风险投资。） 人力资产的评价对于确定薪酬、发展机会、员工保留策略以及在每个领域对每个员工应当投资多少，都具有意义。 影响组织投资方向的因素： 管理层的价值观。（是否将人员作为使命或战略核心？是否肯定人力资产的价值及作用？是否鼓励制定战略防止人力资产贬值，还是认为可以转让复制？） 对待风险的态度。财务管理最基础的功课是分析风险与回报之间存在的交换关系。对组织而言，人力资产投资通常远比物质资产投资更冒险。（组织可以通过长期雇佣合同或给员工以经济奖励，以及额外的专业发展机会等，极力获取员工服务的所有权。） 员工技能的性质。为员工提供可以被其他雇主利用的技能的专业培训的组织，更需要制定人才保留战略。 组织的功利主义心态。采取功利主义或利润观点的组织使用效用分析（也称作成本收益分析）来做投资评价。越功利主义的组织就越可能将人力资源计划作为投资。 具有良好成本效益的外包的可能性。以投资为导向的组织管理方法会努力确定其投资能否产生长期的可持续性竞争优势。此外，组织可能将资源投资于关键决策者认为具有极大潜在回报的领域，导致对员工的投资很少。 战略规划 -支撑战略人力资源管理的核心思想是，所有有关人员管理方式的创新都必须与组织的整体战略一致并支持组织的整体战略。 战略模型： 第一个模型是工业组织（I/O）模型。I/O模型强调，组织战略的主要确定因素是组织经营所在的外部环境；I/O模型认为，外部环境给组织提供机遇并造成威胁；I/O模型主张，组织应当选择在能为其提供最大机遇的行业中发展，应当学会利用资源去适应环境需求。 第二个主要模型是基于资源的模型，也称做基于资源的观点（RBV）。该模型认为，组织应当根据资源和能力，而不是外部环境进行投资。该观点与人力资源管理的投资观相一致。 公司战略： 成长。外部成长：购并竞争对手，或其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（垂直整合）。人力资源问题：一是购并后需建立全新的人力资源战略；二是兼并和收购后导致员工解雇，需制定周密的人才保留计划。 稳定性或完全维持现状战略。人力资源问题：发展机会少，员工会出走。必须制定特殊的人才保留战略以留住关键员工。 转向或紧缩战略。组织决定压缩或精简其业务以增强其基本能力。需解决的问题：缩减成本；制定幸存者管理战略。 经营单位战略： 成本领导战略。提高效率、削减成本，将节省的资金用于吸引顾客。其假设产品需求的价格弹性很大，价格小幅度变化对顾客的需求产生重大影响。 差异化战略。该战略要求组织为创新提供激励。在建立品牌过程中，绩效评价长期实施。 聚焦战略。针对细分市场的不同需求，极力满足某一特定群体的需求。关键：了解特定市场的独特性，培训和保证顾客满意。 Ps：按照控制的逻辑确定三种单独战略：投资逻辑战略（和I/O模型一致，根据外部因素进行战略决策）；诱因逻辑战略（成本牵制政策和效率）；参与逻辑战略（实施成本控制和创新双重战略，采用和诱因逻辑战略一致的管理规则）P55图表。 人力资源管理的发展进化与战略作用 传统的人力资源管理 战略人力资源管理 HR职责 职能专家 业务管理人员 焦点 员工关系 与内部及外部客户的合作关系 HR角色 事务员、变革的追随者和响应者 事务员、变革的领导者和发起者 创新 缓慢、被动、零碎 迅速、主动、整体 时间视野 短期 短中长期（根据需要） 控制 官僚的角色、政策、程序 有机的、灵活的、根据成功的需要 工作设计 紧密型的劳动部门、独立、专门化 广泛的、灵活的、交叉培训，团队 关键投资 资本、产品 人、知识 经济责任 成本中心 投资中心 人力资源规划 规划的类型： 综合规划 含义：预测特殊的、通常是较低层的职位对员工群体的需求，以及为持续保持高绩效员工所需具备的一般技能。 步骤： ① What：预测人员需求。（除对员工实际人数的需求之外，组织还必须考虑对员工特殊技能的需求）在这个过程中，组织必须考虑其战