联想企业地位(1).docVIP

PAGE PAGE 12 企业战略管理 联想集团发展战略分析述评 班 级： 财0603 学 号： 306220333 姓 名： 马跃东 日 期： 2009年12月29日 成 绩： 联想集团发展战略分析述评 联想集团发展战略 １、联想集团的愿景是： 第一，以产业报国为己任。 第二，要值得信赖，并受尊重。 第三，多个行业领先。 第四，在世界范围内有影响力。 第五，国际控股。 未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 2、联想的目标：2010年进入世界最有影响力的前500家企业。 3、类型：发展型战略。 4、一般竞争战略选择：成本领先战略 5、联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。 6、联想公司价值观： ·?成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 ·?成就客户—致力于客户的满意与成功 ·?创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 ·?精准求实—基于事实的决策与业务管理 ·?诚信正直—建立信任与负责任的人际关系 7、联想的未来发展 在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临激烈竞争，联想应逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配;其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式;其三，提高公司整体运营效率。 联想现今的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。 战略形成的外部环境分析 1、波特“五立”模型 行业内竞争者的抗衡 联想作为独立的大型企业，在IT行业有着自己独立的品牌和销售渠道，尤其是其在国内基本属于一家独大的态势，所以不存在行业内竞争者的威胁。 与供应商议价能力 由于金融危机的影响，上游供应商一定会为了自身利益而抬高材料价格，外加类似行业对材料的购买力也非常强，联想集团在同供应商议价方面几乎没有任何优势可言。 与用户议价能力 在国内，联想的市场占有率已经很高，国内市场已属于成熟市场，处于“守”的态势，这方面联想的议价能力可以发挥很大的作用；但在国际市场，联想的知名度不是很高，是正在努力争取的市场，处在“攻”的范畴，这里联想的议价能力几乎不能起到作用，所以尽快开拓国际市场也是联想的下一步战略目标。 替代品威胁 由于联想已经拥有了一群稳定的客户群，加之这些年的不懈努力，已经建立了一个完善的供销系统，所以基本不必考虑替代品的威胁。 潜在竞争者的进入威胁 潜在竞争者能否进入取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素，如果壁垒足够高，外部竞争者加入的可能性就非常小。IT行业要求高新技术，成熟的分销渠道与颇具影响的规模经济才能有所作为，由此看来，潜在的竞争者也是微乎其微。 已经引退的柳传志重新回到幕前的根源在于联想集团国际化的失利。事情要追溯到5年前，联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票成功收购 IBM PC业务部，成为迄今为止中国IT界国际化的最大手笔。 2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。同时联想集团宣布了高层的变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。 完成这起“蛇吞象”般的并购后，联想集团把总部迁往纽约，在全世界有64个分支机构、在100多个国家开展业务，有60%的营收来自海外，并在2008年7月成为中国第一个冲进“全球500强”的民营企业。 不能说当初柳传志收购IMB PC业务的决定是“错着”，但一次举世瞩目的并购将联想集团送上全球500强的宝座，却最终成为联想的“疑问手”。现实证明，柳传志和他的联想集团都低估了不同文化背景下两家企业整合与磨合的难度。在短暂的成就感结束后，高管间的文化冲突、金融危机让他们很快陷入了诸多麻烦之中。 联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的;之后十多年是第二个台阶，是发展自有 品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。 联想现今的战略是两个拳头战略，一为