预算管理实施细则之五：预算开支审批参考流程.doc

厦门***控股集团有限公司全面预算管理实施细则配套制度（2008） 第 PAGE 1 页 实施细则之五 预算开支审批参考流程 1、核算要求 各预算单位的财务部应按照预算责任部门建立预算资金使用的分部门核算体系，各预算责任单位也应相应建立预算执行台帐，每季度末与财务部核对相关数据。对于成本费用开支申请，各预算责任单位应核对台帐记录，在开支申请单上注明是否为预算内项目。 2、基本原则 （1）预算项目支出审批依金额分项目进行，不同预算项目之间不得相互充抵； （2）费用预算剩余可以跨季度转入使用，但不能跨年度使用。为防止出现期末狂欢的现象，可以考虑规定最后一个季度的总费用开支数不得超过年度费用开支数的一定比例，超出部分视同超预算项目进行管理。 3、项目性质定义 （1）正常 属于预算内未超支项目，未达到“预警”的条件要求。 （2）预警 仍属于预算内未超支项目，但该项目发生后将出现以下情况： 实际开支与预算相比，出现累计预算未超支，但当月预算已超支的情况； 当月预算与累计预算均未超支，但剩余可支配预算金额小于 元。 （具体金额可由各公司根据项目特性和本公司实际情况自行确定） （3）超预算项目 项目开支后将使得该项目的累计支出金额大于截止申请月该项目的累计预算金额。 （4）预算外项目 无该预算项目的支出金额。 4、预算支出审批流程参考 步骤一 预算使用部门申请开支时应首先核对该项开支是否纳入预算，对于预算外项目，应按照预算外项目审批流程执行。 预算外项目 预算外支出应由预算责任部门根据业务实际需要单独填写申请，说明开支理由、使用目的和使用方式： （1）预算外项目不论金额大小，必须由部门经理向本公司预算工作小组提出开支申请，由预算工作小组汇总衡量对总体预算的影响程度后上报公司总经理，若该预算外支出对公司整体利润预算完成情况未造成影响或影响金额小于30万元，直接由本公司总经理审批通过； （2）若预算外项目支出数将对公司整体的当月利润或累计利润完成情况造成影响，且预算外项目对净利润预算金额影响差异达5%以上或影响金额在30万元以上，应同时上报各二级、三级单位预算工作小组和集团公司预算管理工作小组，经审批后方能列支。 各公司预算管理工作小组应对各预算责任单位预算外资金的实际使用情况单独归集管理，预算外资金使用的考核应按照预算外资金使用申请中明确的使用目标单独进行。 步骤二 若该项开支为预算内开支，预算申请部门应核对本部门台帐记录或到财务部核对本部门该项费用的累计已支出数据，与原预算数据进行比较，明确项目性质： 预算内项目 正常项目，可以直接在开支申请单上注明为“预算内项目－正常”，报本部门经理审批同意后直接到财务部申请支出款项。 预警项目，申请部门应在开支申请单上详细说明申请理由及对本月预算完成情况的影响，报本部门经理和预算工作小组审批同意后方可到财务部申请支出款项。 超预算项目 若为超预算项目，必须由申请部门在开支申请单上注明为“超预算项目”，附表说明开支理由、使用目的和使用方式，上报本公司预算管理工作小组审批，其中： 步骤三 本公司预算工作小组首先应衡量本公司其他部门在同一项目范围内的预算完成情况，如果其他部门当月或以前月份该项目有累计预算节余： （1）若此次超预算支出不超过总节余金额的10%，由公司预算工作小组审批； （2）对大于节余金额10%的超预算项目，应上报本公司总经理审批，在公司内部进行调剂； 步骤四 若公司整体层次该项目已无预算节余，必须上报总经理进行不同项目之间的预算调剂审批，审批时把握以下原则： （1）收入超额完成，总费用成本尚有节余，应允许总经理有权限在不同项目间进行预算调剂； （2）总体收入尚未完成预算，总成本费用也未超预算，在比例大致相同的情况下，可以由总经理把握审批同意； （3）收入费用较预算数相比均超，则可以由公司把握，根据收入超额完成金额的一定比例（如50%），允许成本费用在相应的额度类超支，报总经理审批； （4）收入未完成，总费用已超预算，要求说明开支原因，报总经理审批。若超预算项目对净利润预算金额影响差异达5%以上或影响金额在30万元以上，应同时上报所属二级、三级预算工作小组和***控股集团预算工作小组审批同意后方可列支。 步骤五 预算方案调整 由于市场因素发生重大变化、不可抗力因素影响、经营方针调整以及其他原因造成预算指标出现重大差异，影响公司预算的整体实施，则公司预算方案需要进行调整。各预算单位可以于每年7月份提出预算方案调整申请，报各二级、三级单位预算工作小组和集团预算工作小组审批后方可执行。 四、预算审批授权体系汇总参考表 审批部门 项目分类 预算申请 部门经理 公司预算工作小组 总经理 所有上级预算工作小组 一、预算内项目 正常项目 √ 预警项目 √ √ 二、超预算项目 公司其他部门在同