预算——企业的目标管理及绩效考-职场问题.doc

预算——企业的目标管理及绩效考核 二十世纪初，社会生产力水平的不断飞跃发展，社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，为提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而逐渐形成了以全面预算管理为重要组成部分的企业内容管理制度。经过几十年来的发展和演变，全面预算管理已发展成为一种现代企业管理模式。 目前，全面预算作为企业对整个经济活动计划、控制和评价的重要的管理方法体系，已被越来越多的企业应用于管理实践，并取得了良好的效果。但也有不少企业对全面预算的现实作用和意义未能足够重视，认为全面预算耗时耗力，且会在执行中产生很大偏差；或仅把预算作为“压指标”的工具，或将预算作为单一管理手段，未能与企业的综合管理系统融合统一起来二全面预算虽然耗时耗力，但它对企业战略目标的实现、经济运行中的有效控制，暴露经营中的矛盾，解决矛盾、平衡资源，都是一个重要而有效的工具或手段。据此，本文就全面预算的编制重点、预算控制、目标管理及绩效考核试作分析，并做出方案实施。 1预算的编制重点 在编制预算时，我们知道自己是在制定公司未来的一年或下一季度的营业和财务计划。它能激励制定者去思考：价格、生产线、人员安排、额外所需设备以及同银行进行交涉等等一系列问题。其编制重点包括四个方面。 1.1编制营业预算 营业预算由销售预算、采购成本、销售成本、存货预算、营业费用预算组成二销售预算是总预算的起点，预计的损益表中的每一个要素都依赖于销售业务，在销售收入被确定后，就可以编制预计的损益表。营业预算的结果是预计的损益表，表明一定时期内预计的收人、费用和利润。 1.2编制资本支出预算 资本预算是正式分析长期投资的一种决策方式。它将对公司购买的财产、工厂、设备等非常规业务事项的投资进行预测和估算。一般需要考虑的有以下几种要素： （1）回收期。以历年所获的净现金合计回收该项目投资所需的时间。 （2）会计报酬率。用该资产的营业利润除以投资额。 （3）净现值。把所有的未来现金流入量和流出量按照一个最低的期望报酬率贴现为现值来计算货币的净收益或损失的方法。 （4）内部报酬率。它是资本预算的另一个贴现现金的模型。 （5）货币的时间增值。众所周知，货币的价值随时间的推移而增值。越是长期的投资此因素就越重要。 1.3编制财务预算 财务预算由现金预算和预计的资产负债表组成。现金预算又称预计的现金收支表，由以下几个部分组成：现金收入、用于采购的现金支出、用于营业费用的现金支出、资本支出等。通过这些明细表，详细地说明了从初始现金余额到终结现金余额的全过程。现金收支以收入与费用为依据，因此，现金预算通常于预计的利润表之后编制。全面总预算的最后一步是编制资产负债。损益表、资本支出预算和现金预算都是编制资产负债表的基础。财务预算的结果是预计的资产负债表，它给出了预计的资产、负债和所有者权益。预计的财务报表的格式与普通报表相类似，唯一的区别是它列出的数字不是实际数而是预算数。最重要的预算资料是预计的损益表、预计的现金收入汇总表、预计的资产负债表。高层管理人员分析这些报表，以保证所有的预算数字都与公司的目标与实际状况相一致。 1.4敏感分析和弹性预算 全面预算是计划组织活动的模型。但实际结果往往与计划的结果存在一定的差异，因此管理者通过分析这种差异来计划各种各样的可能值。敏感分析是一项能够回答预期值未能达到或基本假设发生变化时其结果将如何的技术。运用计算机的数据表程序来编制全面预算的明细表及主表。管理者和会计人员通过改变某些数字就能解决一些不确定的因素，计算机能够自动编制一个包括各种变化情况的预算。它的高效性使得敏感分析成了一项有效的计划工具。为了能够详细地分析业绩，管理者经常使用弹性预算。弹性预算是按照各种业务水平编制的系列预算，它表明厂收入费用如何随业务量的变动而变动。管理者为了分析所有可能业务范围内——本、景、利的变动关系，通常在正式的预算形成之前运用弹性预算。 2预算的控制 预算目标的实现，需要全体员工的共同努力，每一位管理人员都应该负责公司的某一部分业务计划与控制工作。怎样来评价管理者和他们从事的业务呢？那就是对比每一责任中心的实际数与计划数（预算数）。责任中心是组织内部的一个特定单位，其管理者运用责任会计系统这门技术来衡量与评价管理人员的业绩。责任会计系统是一种辅助性的管理活动，它通过制定责任给下级管理人员，用提供评价业绩的方法来帮助上层主管控制各分公司、各级部门的活动。具体设置哪些责任中心和将哪些部门归为何种中心监管，应根据企业的不同性质或作业特点而定。统一到预算责任的目标上，责任中心可分为三类：成本中心、利润中心、投资中心。 （1