高职学校岗位设置管理对提高绩效管理的体会与启示.docVIP

PAGE PAGE 1 高职学校岗位设置管理对提高绩效管理的体会与启示 　　摘要：岗位设置制度的建立，对事业单位的岗位进行分级、分类管理，各类岗位与事业单位收入分配制度紧密相结合，贯穿于人事管理的全过程，是事业单位搞活用人的核心内容，实现身份管理向岗位管理转变。岗位设置对提高绩效管理具有一定的影响，比如考核观念、方式的转变等等，但同时也会存在一定的不足。 　　关键词：高职学校岗位设置管理绩效管理 　　事业单位岗位设置管理制度主要有三个方面的创新，即第一次提出了事业单位通用的岗位等级，根据岗位性质、职责、任务和任职条件，对事业单位管理、专业技术、工勤技能岗位，分别划分了通用的岗位等级，为事业单位千差万别的岗位设计了通用的等级标准，为人才成长搭建了通道。第一次阐明了岗位设置与岗位聘用的关系，为实现按岗聘用、合同管理创造了条件。第一次明确了根据所聘岗位确定岗位工资待遇，为“一岗一薪”、“岗变薪变”提供了政策依据。开展岗位设置管理工作，建立岗位设置管理制度，变身份管理为岗位管理，是事业单位人事管理制度的重大改革和创新，是进一步深化人事制度改革的重要内容，是调动广大专业技术人员、管理人员以及工勤技能人员的积极性和创造性的重要手段，也是做好事业单位收入分配制度改革的迫切需要。 　　一、对提高绩效管理的体会 　　从统一性考核到岗位设置针对性考核。原有的传统性考核制度，是在一定的标准条件下，对全校教师进行的统一化考核，没有根据教师的不同而设立不同的考核办法。考核没有针对性，其适应性不是很强，对于不同等级，不动地位的教师实施统一化考核，有失考核公平性。实施岗位设置的考核后，能够很好的解决这一问题。 　　从单纯考核到绩效管理的基本转变。原有的教师考核应该说是学校在上级部门的指导精神下，经过初步调研，自行制定教师考核办法，按照办法对教师进行考核，最后给出结论。至于考核能不能起到效果，能起到什么样的效果，如何能够提高教师的绩效，很少涉及，可谓单纯性的检查教师的工作。而绩效管理，从学校目标的分解，到绩效考核体系的构建，从绩效目标的确定、绩效沟通和实施、再到绩效反馈与改进，都有系统的绩效理论支撑与广大教师的参与，并且整个绩效管理的过程都是围绕促进教师绩效提高和教师个人发展为目的的，形成了一个良性的循环。 　　从盲目考核到围绕学校战略目标考核基本转变。以往的教师考核往往都是体现在教师的工作数量与质量上，但这些数量与质量是不是学校发展所需要的，我们不得而知。因为一个高职学校，必须有明确自己的战略目标与发展方向，必须有自己的办学理念与办学特色，所以教师的绩效必须围绕学校的战略目标来进行管理与考核，这样才能够促进教师与学校的共同发展。 　　从被动考核到主动参与的基本转变。应该说，教师考核基本停留在主管部门制定规则、教师填写表格、学校给出考核结论这样一个流程。而绩效管理中则强调了教师的主动参与，从绩效考核指标中的自我评价，到绩效管理流程中的自始至终的全面沟通，都体现了教师不仅是被考核对象，而且也是绩效管理的重要参与者。 　　从强调教学与科研到还兼顾服务与师德的基本转变。教师的主体工作确实是教学与科学研究，但作为高职学校来说，其还肩负着社会服务的重要职责，作为教师来说，其还肩负着“学为人师、行为师范”的光荣任务，所以教师的考核必须融入为社会服务和教师职业道德、学术道德的考核内容，这样的指标体系，才更为完善，才能给有说服力，才能更有效地保证教师绩效的真正发挥。 　　实现了缺乏了解到持续沟通的转变。一改之前的机械性的考评。在绩效管理的过程中，无论是绩效计划的制定，还是绩效管理的实施、或是绩效反馈面谈，都强调有效的沟通。只有进行了有效的沟通，才能保证绩效计划的合理性，才能取得广大教师对绩效管理的认同，保证绩效管理的有效实施。 　　二、学校教师岗位绩效管理体系的不足 　　没有做充分的定量分析。在对教师进行绩效管理的过程中为保证绩效管理的有效性需要收集大量的统计资料并分析整理出一系列的分析结果，对统计数据的分析处理需要花费大量的人工成本及时间成本，为了更有效、更及时地提供绩效管理所需要的分析结果，需要采用先进的数据处理方法对收集的资料进行有效的分析处理，但学校一般不会花费大量的精力来做这样的分析。 　　绩效管理理论本身也处在发展完善阶段，所以将非教育环境下的绩效管理理论引入管理目标难以衡量的教育环境中，势必会引起“水土不服”，教育环境也有对非教育环境的管理理论这种“天外来客”的适应过程。所以，教师绩效管理理论有待于进一步深入研究探讨。 　　三、构建绩效管理系统中的启示 　　需要将绩效管理与学校目标紧密联系。学校绩效管理必须围绕学校的使命与发展，这样才是实现真正的绩效。 　　需要充分相信教师。对于教师来说，内部动机比外部压力具有更大的激励作用，而受过较高教育的教师主要是