人才盘点培训课件.ppt

绘制人才地图 要明确的问题 哪些岗位人才是充足的 绘制人才地图要回答以下问题 哪些岗位人才目前足够，但是未来紧缺？ 哪些人员准备承担更高层次的工作责任 哪些人员胜任目前的岗位 哪些人员尚不能胜任目前的岗位 基于测评结果，哪些人员是潜力型应列入梯队计划 基于测评结果，制定个性化的能力提升计划 0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR * (四) 人才盘点模型及操作流程 潜能 绩效 梯队人才 关键人才 胜任力模型 能力 组织结构 1.组织盘点的4个匹配问题 组织盘点 1.组织结构是否与业务战略匹配？ 2.岗位设置是否与业务流程匹配？ 4.组织氛围与组织绩效要求是否相匹配？ 3.岗位人员与岗位要求是否匹配？ 组织结构要随着业务战略转变及时调整。管理宽度、层级、权责关系审计。 岗位设置要切合关键业务流程节点而设置，基于工作分析价与岗位值评估基础上，对岗位的价值审计。 基于岗位分析，对任职者资格、岗位胜任力测评、权责要求，对任职人员编制数量与素质能力审计。 基于员工的投入度与敬业度、高绩效行为，对组织氛围审计。 2.关键人才盘点操作流程 人才规划 识别/储备 培养 追踪评估 优化配置（晋升） 发现潜藏人才 定义战略人才 有针对性的培养 定期追踪准备度 成熟后进行晋升 关键人才盘点 根据业务战略规划，找出关键岗位 根据岗位胜任力建立人才库。 启动提名机制，根据胜任力决定储备人员 关注当前（绩效）与未来（潜力）运用人才九格图，对人才进行划格定位。 确定人才培养计划、梯队人才计划。 导师制 设定胜任力标准，找出差距，针对性培养 定期进行考核追踪，掌握成长状况 如有需要，调整标准 对储备人员进行反馈 权衡能力、潜力、准备度与发展趋势，作出晋升决策 跟踪人才方格图，进行优化配置。 第1步 人才规划明确需求，建立人才库，设置人才库胜任力 建立人才库 -根据企业人才战略规划，建立多样化的人才储备库，储备不同类型的潜才 设置人才库胜任力 -根据目标岗位胜任素质模型，设定每个人才库的胜任标准。让人才储备和培养有明确的方向。 胜任力库 -快速建立人才池胜任力标准。 第2步 识别：基于能力、绩效、潜能三维数据评价 能力倾向（能否快速学习、适应新岗位？） 动机水平（是否有成为管理者的动力？） 价值观（看重管理类还是技术类岗位？） 管理素质（个性是否符合未来岗位需要？） 关注绩效 绩效评估（是否已在当前岗位上做出成绩） 管理技能（优势和短板，需要提升的方向） 360评估（其能力是否得到同事的认可？） 三维测评 能力 潜能 绩效 关注潜能 关注能力 胜任力测评 领导力 通用能力 管理能力 专业能力 将评价结果用人才九方格进行综合盘点 储备位于九方格右上角的人员 第3步 培养： 以胜任力为目标有针对性的培养 以胜任力为核心的培养与辅导 -Gap分析。针对胜任力缺口进行有针对性培养。 多角色协同落实培养过程 导师／上级协同在工作实践中培养储备人员 -导师、上级、储备人才实时了解胜任力发展趋势和gap现状，进行针对性培养 -导师辅导，Coaching（教练）平台，提供日常辅导与反馈机制。 定期考核活动 -根据不同人才库，设定考核评价表，导师评价 + 上级评价，通常3-6个月评估一次。 第4步 追踪评估：形成定期追踪机制 第5步 晋升：多种实用分析工具，做出精准用人决策 对储备人员进行直观盘点和对比，作出人才配置与人才梯队计划调整。 -排序分析 3.梯队人才计划 6. 有一定潜力的优秀员工 ü 职责范围上有一定的灵活性 ü 有提高职责范围的潜力 7 非常有潜力的人才 ü 给与一定的训练后即会产生收益 ü 有成长的巨大潜力 绩效低于预期 ü 3. 优秀员工 ü 潜力已发挥到尽 ü 绩效方面超出预期 2. 达成目标者 ü 只有少许潜力 ü 绩效只是达到可以完成目标的水平 1. 差绩效者 ü ü 只有少许潜力 5. 能都达成目标， 拥有一定潜力 ü 绩效只是达到可以完成目标的水平 ü 有潜力在目前岗位上绩效更好 4 潜在的达成目标者 ü ü 有望达成目标 目前表现有差距 9. 明星员工 ü 极具潜能 ü 绩效方面超出预期 有潜力在职责范围上有巨大提升 8. 能够达成目标， 同时拥有巨大潜力 ü 有潜力担任更高职位/责任 ü 绩效与要求有明显的差距 绩效方面超出预期 ü 绩效只是达到可以完成目标的水平 巨大潜力 有潜力 潜力用尽 中 ü 须有管理方面的动作 差 优秀 潜力 ü 绩效 (60% 结果/40% 过程) 运用人才九方格图进行人才优化配置 晋升或继任 梯