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PAGE PAGE 8 管理咨询与职业道德 管理咨询机构人员需要扮演的角色（多选） 专家、医生、教练员、培训师、管理变革推动者。 专家角色是基本角色。 预备调查的主要任务： 判定咨询项目应解决的主要问题； 把握咨询项目的范围和质量要求； 了解客户进行变革和有效解决问题的潜力。 预备调查的准备事项： 选派调查人员； 技术准备； 和企业联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与企业领导或主管领导见面； 做好交通和生活准备。 预备调查的基本过程： 和企业的领导或主管领导沟通见面； 现场参观； 收集必要的资料； 询问调查； 信息的汇总、整理与分析。 参观过程注意： 严格遵守企业的各项规定；不影响现场工作人员；未经允许不录像拍照；必要时可简短询问员工或浏览现场资料；保持融洽气氛。 预备调查的注意事项： 管理咨询人员应具备较为全面的知识； 管理咨询人员要验证企业对本单位的认识； 管理咨询人员要基于事实作判断； 应妥善保存预备调查的资料。 预备调查的目的不是提出解决问题的措施， 而是确定和规划咨询任务或项目；预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据。 项目建议书是 咨询机构在对企业进行预备调查之后， 1.向企业说明存在的问题、咨询项目的内容、解决问题的思路和框架，以说服企业向咨询机构委托咨询项目的书面材料。 项目建议书的作用： 向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度； 向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务； 使企业相信咨询机构有能力完成咨询任务。 项目建议书的主要内容（单选）： 项目背景和目的； 企业面临的问题; 解决客户问题的技术思路和方法； 项目内容和成果描述； 项目时间进程和初步计划； 项目组构成与分工； 管理咨询机构简介。 项目时间进程和初步计划： 主要工作步骤、 工作顺序与衔接、 每个步骤所需时间、 项目主要里程碑。 项目建议书编写的要求（多选每年必考） 深度合适； 具有针对性； 具有具体性； 以适当方式表达。 项目计划编制应符合要求： 现实性和实用性； 动态性和灵活性； 一般性和特定性。 咨询项目团队分工： 监管人员是合伙人； 项目经理选定是关键。 团队管理基本原则： 促进信息共享； 及时通报项目进展及个人工作情况； 明确个人职责和权限； 尊重他人； 项目与项目之间进行人员的合理搭配。 项目组内部讨论、项目经理把关、项目总监（董事）复查 咨询项目财务管理： 合理定价； 制定合理的费用预算； 进行严格的成本控制； 对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏。 咨询项目的客户管理： 建议客户档案； 续单率的高低和老客户提供的项目在整个项目中的比重都十分重要。 降低管理咨询风险从几个方面着手（多选）： 签约前对客户详细了解； 建立项目风险负责制； 聘请法律顾问，对咨询服务合同进行审查； 过程中加强与客户的沟通； 所有正式文件妥善保管； 项目经理时刻关注各类风险发生的可能性。 影响客户选择管理咨询的因素（每年考）： 宏观环境； 行业竞争； 管理咨询机构； 客户等因素。 管理咨询人员的道德规范（每年考）： 遵守法律法规； 不接受不胜任的咨询委托； 体现客户利益最大化； 保持咨询工作的独立、客观、公正； 保守客户秘密； 授人以鱼、授人以渔 不诋毁同行。 二、战略咨询 假设重要性体现在三个方面： 是主要前提； 有利于提高战略咨询的质量和效率； 体现了咨询人员的能力。 战略咨询假设的特征： 有明确的目的性； 在一定条件下提出； 是一种推测； 贯穿整个战略咨询过程中； 随着项目的进展而难度增大，风险也加大； 具有可验证性。 PEST（多选）： 政治法律、经济、社会文化、技术等环境。 行业环境分析内容： 行业的确定、 行业历史和发展趋势分析、 行业结构分析、 行业内企业行为分析、行 业关键成功因素等五个方面的分析。 行业环境分析SCP法（每年考）： 静态和动态分析。 SCP分别代表 结构、 行为 和绩效。 行业冲击： 技术突破； 政策法规变化； 生活品位风格的变化； 行业机构分析： 需求、 供给、 行业链。 生产商行为分析： 营销、 容量变化、 垂直整合、 内部效率。 生产商绩效分析： 财务、 技术进步、 人员招聘目标。 五力模型： 行业内部竞争 供应商、购买者、新进入者、替代品。 新进入者对于在位企业的威胁程度取决于两个因素： 进入壁垒和在位企业对新进入者的预期反应。 进入壁垒七种： 规模经济，使新进入者在初期就形成一定的生产规模； 在位者由于在本产业经营的时间较长，已经形成说了自己被社会认可的特色，如产品信誉、顾客忠诚度等； 新进入者面临着高风险，还有不可回收的前期研发费用、广告费用等； 客户从原供应商处采购转向新供应商处采购，会造成额外的转换成本，只有新进入者提供产品给客户带来价值超过转换成本时，客户才有动力更换供应商。 必须