人力资源管理 概论和规划 教学课件.ppt

人力资源管理的变革工作 —结构重组：新型的网络式、矩阵式、虚拟式组织结构 —流程再造： 人力资源战略：变革实践 确认需要再造的流程 考察流程 反馈 重新设计 流程 执行新的 流程 —业务外包 —技术革新：信息系统、互联网、成像与虚拟、顾客服务器系统、关联型数据库、专业软件开发、云技术等。 挑战三：电子化、信息化、网络化 面向人力资源管理者 面向管理者、员工 人力资源规划 招聘与选拔 人事信息管理 考勤管理 绩效管理 培训与开发 薪酬福利 离职管理 总经理自助服务 查看企业人力资源的配置、 了解重要员工的资料与绩效、 人力资源成本分析、 做出相应决策 直线经理自助服务 管理本部门的员工、 授权范围内审批员工休假申请、 进行绩效考评 员工自助服务 了解各种人事政策、 本月薪资明细、 内部招聘信息、 个人考勤休假情况、 内部培训以及内部股票价值 1.4 战略人力资源规划 实例：钻井工程师 背景 1）70年代末OPEC（Organization of the Petroleum Exporting Countries）石油禁运； 2）预计美国及世界经济将会更强劲，石油价格将会不断上涨，大多数石油公司都制定了勘探及生产计划（EP），如在阿布扎比开发新油田、提高运输能力等 3）石油公司在诸如勘测、价格的预测及运输等方面给予了极细致的关注，却忽略了对人力资源供给与需求模式的分析 4）中东的分部开始需要钻井工程师，为其扩大了的作业规模配备人员；EP部门通常回答：“我们抽不出人手” 5）学校数年来很少培养此类人才；现有人才30岁以下，50岁以上；需要多年工作经验的人才；市场工资走高；内部平衡需要 问题何在？如何解决？ 1.4 战略人力资源规划概述 人力资源规划指企业随环境的变化，根据组织战略了解现有的人力资源状况，对企业未来的人力资源需求和供给进行分析和预测，制定出相应的人力资源规划，以确保企业未来人力资源需求的一系列活动。 从数量、质量、结构诸方面，满足变化的组织对人力资源的动态需求，最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力。 原则：保证内、外部一致性 战略人力资源规划过程 外部环境信息 宏观与行业经济形势 技术 市场竞争 劳动力市场 劳动力择业意向 人口与社会发展趋势 政府管制情况 企业内部信息 战略 业务计划 人力资源现状 辞职率与员工流动性 收集信息 需求与供给预测 人力资源需求预测 短期与长期预测 总量与各岗位需求预测 人力资源供给预测 内部供给预测 外部供给预测 增减劳动力规模 改变技术组合 开展管理职位的接续计划 实施员工职业生涯计划 规划制定与实施 反馈 规划是否精确 实施的项目是否达到要求 战略人力资源规划过程：需求预测 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能活动的总量 确定各职能及职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 人力资源供给预测方法1：继任／替代分析 总裁 赵一(A2) 黄二(B3) 企划部副总 张三(A1) 李四(C3) 营销部副总 王五(B2) 林六(B3) 制造部副总 白七(A2) 朱八(D3) A：马上可接任 B：未来一年可接任 C：未来两年可接任 D：尚未评核 1：杰出 2：优良 3：良／可 4：稍差 5：不佳 方法2：马可夫模式(Markov models) 计算员工升、降、留、离概率 职位类别 本期人数 业务经理 业务主管 业务员 离职 业务经理 10 8(0.8) 0(0.0) 0(0.0) 2(0.2) 业务主管 20 2(0.1) 16(0.8) 1(0.05) 1(0.05) 业务员 60 0(0.0) 3(0.05) 48(0.8) 9(0.15) 90 10 19 49 12 下期人数预估及其概率 方法3：经验预测法 员工人数 人力资源部门人数/百员工 249人以下 1.56 250-499人 1.26 500-999人 0.90 1000-2499人 0.77 2500人以上 0.55 全体平均 1.12 解决人员供需矛盾的策略：人员缺口 解决人员供需矛盾的策略：人员富余 采用方法 显现效果 员工冲击 企业缩编 快 高 減薪 快 高 降调 快 高 转换部门 快 中等 工作分摊 快 中等 減少工作时间 快 中等 提早退休 慢 低 自然减员 慢 低 再培训 慢