TZRZ绩效管理规定.docxVIP

1.目的 为持续推动公司的战略发展，理清绩效管理流程，明确绩效管理权责，搭建有效的绩效沟通平台，使整个组织在关注短期计划的同时，更加关注公司的长远规划，从而实现财务预算与公司战略的有机结合，并将目标和战略转化为行动，有效实现公司战略目标。 2.适用范围 适用于集团公司及旗下各事业部/子公司。 3.管理职责与权限 3.1集团人力资本发展部负责本管理规定的制订，并负责该规定解释与归口管理。 3.2集团人力资本组织部负责投资集团总部员工、股份公司总部员工、各事业部/子公司CEO及CEO直管总监的绩效管理。 3.3各事业部/子公司人力资本中心负责本单位除CEO及CEO直管总监以外员工的绩效管理。 3.4在全司人力资本系统内，上级业务指导部门有权对下级单位的绩效管理工作的开展情况进行稽核。 3.5各单位/部门负责人为所在单位/部门绩效管理的责任人。 3.6绩效考核资料是公司重要的人力资本管理的基础性材料，须遵循《员工档案管理规定》妥善保存。 4.绩效管理工具 公司采用平衡积分卡（以下简称为BSC）和KPI两种管理工具进行绩效管理,实行季度回顾，年度考核。 5.管理团队绩效类别划分 类别 绩效身份 职级 集团总部对应岗位 事业部/子公司对应岗位 管理团队-1 BSC3 G6及以上 董事长直管的总裁、副总裁、总监 董事长/CEO/总经理 管理团队-2 BSC3 G6及以上 各系统第一负责人直管的总监 CEO直管的总监 管理团队-3 BSC2 G5及以上 各系统第一负责人直管的高级经理 各系统第一负责人直管的总监/高级经理 管理团队-4 BSC1 G4及以上 关键岗位的经理 关键岗位的经理 管理团队-5 KPI G2及以上 经理 经理 备注：集团总部管理团队-4的绩效身份需要所在系统第一负责人与集团人力资本高级总监共同确认审批； 事业部/子公司管理团队-4的绩效身份需要所在系统第一负责人与事业部/子公司人资负责人共同确认。 6．绩效管理实施步骤 6.1目标制定 每年四季度，公司启动下一年绩效计划的编制工作，研究拟定关键绩效指标和重点工作任务，作为各事业部/子公司、集团各系统制定绩效指标的重要依据，以此类推。 6.2目标分解 从公司层级到事业部/子公司层级，从事业部/子公司层级到各业务单元，绩效管理者与考核对象充分沟通后，逐级分解绩效指标。 6.3合约签订 在绩效管理者与考核对象就绩效指标达成一致，考核对象提交行动方案并获得绩效管理者认可后，双方签订绩效合约（BSC或KPI）。 6.4绩效跟踪 6.4.1每季度考核对象要向绩效管理者汇报绩效的达成情况。 6.4.2绩效管理者要关注下属绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间的偏离，发现问题、分析原因并对员工进行必要的辅导，促进绩效目标的达成。 6.5绩效考评 6.5.1绩效管理者根据BSC/KPI设定的工作任务、目标、评价标准等对考核对象的工作绩效进行评价。 6.5.2 BSC考评的基本规则： ①BSC考核分单项考核，单项考核得分累加为BSC最终得分。 ②单项指标低于75分时，该单项按0分计算。 ③单项可量化指标的得分最高不得超过150分，单项不可量化的管理性指标得分最高不得超过120分。 ④多项指标对应同一目标（同一权重）时，评估时将采用就低原则，即哪项指标对应的分值低就取哪项。 ⑤BSC的考评得分低于85分时，将视为绩效考核不及格，则不享受绩效奖金。 6.5.3 KPI考评的基本规则： ①各部门KPI人员的平均得分不得高于所在部门负责人BSC得分。 ②其他考评细则由各事业部/子公司自行制定。 6.6绩效辅导 绩效管理者与考核对象定期就考评结果进行面谈交流，分析绩效指标的完成情况并提出改进计划。绩效管理者与考核对象至少每季度进行一次绩效面谈。 6.7绩效申诉 如考核对象对考核结果有异议，可向所在单位人资部门提出申诉。 7．绩效评估结果运用 7.1绩效奖金 7.1.1发放对象：持有BSC或KPI人员 7.1.2发放周期：年度发放 7.1.3发放前提：公司实际息税前利润达成预算≥85% 7.1.4发放标准 绩效得分区间Performance Grid 奖金系数 BSC1* BSC2* BSC3* 85%-89% 2.0 2.0 2.0 90%-94% 3.0 3.0 3.0 95%-99% 3.5 4.0 5.0 100%-104%(Bonus Budget 奖金预算) 4.0 5.0 6.0 105%-109% 5.0 6.0 7.0 110%-114% 6.0 7.0 8.0 115%-120% 7.0 8.0 9.0 120%以上(Max Bonus 弹力奖金) 8.0 10.0 12.0 备注：KPI持有者的奖金系数为2.0 7.1.5奖金计算方式 ①BSC人员 ②KPI人员 7.