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预算员面试时会遇到的问题 面试时总会遇到各种问题，面试官可不会给你浑水摸 鱼的机会哦！今天小编分享的就是预算员面试时会遇到的 问题举例，需要的朋友仔细看看吧！ 一般针对预算员的面试会分为基础面试和专业面试两 个部分：1、基础面试：可能会涉及自我介绍，工作经历， 离职原因，自己的优点缺点，自己的职业规划等等；2、专 业面试：可能会涉及预算员常用的软件、基本的预算常识、 预算分析案例例如钢含量的计算分析等等预算工作中最重 要的工作节点。 我们面临着三个基本问题，即：①什么是预算？或者 什么是全面预算？②企业为什么要实施全面预算？或者什 么样的企业需要推行全面预算？③如何实施全面预算才能 有效？或者全面预算管理的瓶颈在哪里？要想回答好这三 个问题很不容易，但是却绕不过去。 先看第一个问题。20世纪，在美国、日本及西欧，大 多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现 管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运 行的能力”的有效方法，被企业界定义为“全面预算是一 种由一个独立的主体以财务数字表达对未来某一特定时期 的预测，包括组织主要财务收支的整体的经营计划，也是 组织执行的书面准则”。其要义阐述如下： 企业全面预算管理是为企业既定的战略目标服务的， 或者说是战略实施的支撑体系；公司没有战略，也无所谓 全面预算。 实施对象为公司内外部的资源，这些资源一般需要满 足三个条件：能为企业所控制、能为企业带来经济利益、 能用货币计量。 预算管理需要实施一系列管理控制活动。实施这些活 动主体一般分为三种：投资人、各级经营者和财务或审计 部门。因此，全面预算不仅仅是财务部门所能够承担的。 从对预算、全面预算的定义中可以解答LZ公司的第一 个问题：企业高层已经开始意识到公司“管理”与“控制” 的重要性，也提出了一定的目标。但笔者认为，公司高层 对能够实现“管理”与“控制”的这个载体一一全面预算 管理具体是什么，其实还不是很清楚的。当然，这也是情 有可原的，全面预算管理对国内很多企业来说还是个新鲜 事物。 其次，为什么要实施推行预算？或者说什么样的企业 需要推行预算？举个简单的例子，我们在听音乐会时，经 常看到有一名指挥在台前指挥着一支十几个人，乃至数十 人的乐队进行演奏；很少有人看到一个指挥在台前指挥一 两个人进行演奏的。道理很简单，单体企业在创业初期， 规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是不需要实 施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算就可以 T；就像一两个人演奏，台下练一练，彼此协调演出节奏 就可以了，不需要指挥了。 而企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公 司或集团公司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面 都嚷嚷要花钱，伸着无数双手等着你批钱，而且都说是为 企业发展，可是公司哪有这么多资金？如何对这些资金进 行监控？这时候，投资人，各级经营者就觉得需要一个管 理工具了。 全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现， 实现企业价值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务 单位利益最大化。因此，对于多业务的企业，尤其是集团 公司，需要界定清楚预算实施的范围。就拿集团公司来 说，投资了二十多个企业，有些是控股，有些是参股，如 果推行预算，无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡 献来看，确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入 集团公司推行的全面预算管理范围。所以全面预算管理不 是“全部预算管理”，集团公司需要根据对被投资企业是否 具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的 范围。 那么，如何有效实施全面预算管理? 实施全面预算确是一个浩大的工程，而不是“制定好 目标，填几张预算表就可以了”这么简单。全面预算管理 的复杂性，在于在实施过程中使企业的各级管理者、各个 层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成 一种思维方式，一种行为方式，最终在公司形成一个有效 的管理控制体系，在正确的目标指引下，采用正确的方式 方法推动战略实施。全面预算管理应包括以下关键内容， 当然往往也是其实施的瓶颈所在： 总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致， 阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平 等因素制定可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。 范围及模式的确定：单体公司其实也不必对所有部门 实施预算，如果有一项新的业务尚未开展，或还有一项业 务基本萎缩，几乎没有收支，都可以不纳入实施范围。集 团预算实施范围的确定更复杂一些，考虑的因素更多。而 管理模式的确定难度更大，主要体现在对资源的控制权的 分配上。 组织体系：界定全面预算管理的权利机构、管理机构、 执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略 目标下清晰明确组织结构，合理划分部门权责，才能界定 预算的责任中心。 实施流程：保障全面预算管理