如何辨别并购的最佳时机.docVIP

 如何辨别并购的最佳时机？ 　解决方案一： 并购良机真的到来了吗？ 在目前的经济下滑时期，中国企业是否应该进行积极的兼并收购，取决于企业自身战略。如果符合企业战略需要，那么现在是准备出手的好时机。否则，错过机会也比贸然进入要好。  　　《北大商业评论》：目前，中国很多产业分散、结构效率低的现象比较严重，有人就认为金融危机为中国企业提供产业集中度创造了一个大好 时机，也许会引起中国企业新一轮的 并购浪潮，您如何看待这个问题？ 　　丛寰宦：理论上，经济下滑的时候并购成本应该更低，并购的数量和频率会更高，但实际上并不是这样。原因有两点：第一，人们对危机的认识度不一样。在经济衰退刚开始的时候，人们往往没有感知，等到危机真正显现出来的时候又非常恐慌，甚至被放大。此时企业通常采取的战略是收缩的，淘汰落后产能、加强集中度等，实际上都是收缩策略。这种情况下，并购发生的频率和次数不会太多。第二，对资产价格是否到底的不确定使得人们不愿意出手做这个事情。第三，抵抗经济风险的本能反应是保现金流，在这种时候，有并购想法的企业内部意见不能完全统一。 　　中国很多产业重复、分散、效率低，这的确是实际情况。通过并购、重组来淘汰落后，提高产业集中度，这的确也是一个手段。但对于金融危机对中国提高产业集中度是否是一个大好时机，我想打一个比方，就好比生病和健康的关系。你每一次生病，当病能治好的时候，你的抵抗力也会增加，从这个角度来看，好像是生病促进了健康。但我们遵循健康的办法绝对不是靠得病来促进健康，而是靠不断地锻炼身体、养成良好的生活习惯、注重键康饮食等方法。同样，经济危机是否能促进产能的调整，并且促进并购活动的展开，这没有必然的关系。但经济危机会导致什么呢？会导致一些效率相对低下的企业，或者管理不善的企业面临被淘汰的过程。 　 《北大商业评论》：有些专家认为此时是中国企业实施海外并购的好时机，但还有很多人认为中国企业现在并不具备海外并购的能力，在这种情况下，中国企业应该怎么看待海外并购或海外扩张？ 　　丛寰宦：我们所指的海外并购是企业战略所需要的东西，要么在技术、资源，要么在市场、渠道，或者规模、产能上得到一种提升，它往往是企业的发展战略，或者是确定多元化战略之后，把并购作为战略的一个实施措施和手段。 　　至于说现在是不是适合海外并购？这要看你的战略是什么，是不是需要海外并购。海外资产是高是低，海外企业是好是坏，这跟你没有关系，它不构成你决策投资的必然因素，只是最后决定选择的一个参考因素。国内市场是不是已经饱和，国内市场的发展是否有问题，是否需要在国际市场上去获得国内市场得不到的东西，这些才是决定并购最关键的因素。 　　如果已经有了并购的打算，我的建议就是，现在可能还没到收网的时候，但是确实应该准备出海了。这次经济危机的特点是很沉，来得迅速凶猛。当然也有可能像寒流一样，降温降得很快，非常地冷，但是去得也可能迅速。我不能预测这次经济危机会持续多长时间，但还是那句话，可能不到收网的时候，但要把船准备好，不能等到想收的时候再去考虑这个事情，那时就晚了。 　　《北大商业评论》：企业在并购之前，或者说出海之前要做好哪些准备工作？ 　　丛寰宦：首先，必须要有很明确的战略。尤其是在经济大环境发生变化的时候，很多战略都需要调整或重新制定，更要明确自己未来的发展战略是什么。有些企业有国际化想法和准备，但是当时的情况不允许，资产价格过高，或者有些政策上的问题。经济形势好的时候，国外的企业或政府会有一些限制政策，但现在这些因素的影响正在降低，所以，要赶快明确自己的战略。 　　第二，要借助一些专业机构进行详尽的调查，做到知己知彼。知己可能容易一些，而知彼，对于国外我们还是很陌生的，要认真研究，并且对所选择对象的各方面进行充分的研究。 　　第三，要控制好风险。 　　第四，如果前面这些条件都具备，或者做的工作都非常扎实，此时最需要的就是决心。 　　《北大商业评论》：企业不管在国内并购，还是在国外并购都会遇到一些挑战，那么并购之后会遇到哪些问题？该如何解决？ 　　丛寰宦：我处理过很多国内的并购案例，总结出在并购过程中要做好以下几点的整合工作：财务整合、战略整合、管理整合和文化整合。财务整合比较容易，大部分是资产的审查、审计工作，通过专业的机构，按照国家法律法规做就是了。通常后三个整合比较困难。 　　我把战略整合看成认识上的统一。也就是并购和被并购方的战略要形成一致，双方在并购前都是带有自己的想法的，并购完之后，这两个想法要统一在一起。当时的统一只是成交价格的统一，而战略是长远的考虑，所以并购方和被并购方战略上要形成统一，大多数情况下被并购方往往要服从并购方。 　　管理的问题，应该是优势的互补。刚开始并购的时候，双方可能是资源互补，没有达到管理互补。如何