国外代表性PPP项目案例威利雅成都自来水六厂.doc

国外代表性PPP项目案例威利雅成都自来水六厂 1产业化方式 特许经营，BOT建立自来水六厂B厂项目。 2运作过程 成都市自来水六厂B厂项目投资总额为1.065亿美元，其中股本金3200万美元，威利雅公司占60%，口本丸红株式会社占40%;项目贷款7450万美元，由亚洲开发银行和欧洲投资银行共同提供。在为期18年的特许经营期内，作为项目业主的“法国通用水务集团—口本丸红株式会社投标联合体”全面负责该项目的融资、设计、建设和运营。B厂BOT项目包括4个子项目:每天80万立方米的取水工程(两座取水口、连通渠、引水暗渠);40万立方米的净水厂;140万立方米净水厂的排水总渠以及27公里输水管道。 在项目实施过程中，由于法律原因而将其中一部分(包括引水暗渠的一半、排水总渠、输水管道)改为BT(建设、移交)项目，其余部分仍为BOT项目。经过两年半的紧张施工，口产自来水40万立方米的B厂己于2002年2月11口按期通过竣工验收并投入商业运营，BT项目也己于2003年5月26口正式移交给成都市政府，并己由成都市自来水总公司接管。特许期结束后，联合体应按协议将水厂完好、无偿的移交给成都市政府。联合体的投资收益是特许期间的经营所得。 3结果和评价 ①正面结果和评价 成都自来水六厂BOT项目在投融资建设方式方面具有创新性: 第一，该项目是国内城市(公用)基础设施建设领域规范性引进民间资本参与投融资建设和经营的首个项目。在该项目实施中，成都市政府除了在原水供应和净水销售、外汇汇出、法律变更等方面提供了一定的担保外，没有投入一分钱的财政资金，项目投资建设所需的全部资金(包括资本金和对外贷款融资)都由外方投资者自行承担，相应的投资建设和经营风险也主要由外方投资者承担。同时，政府作为公用事业的所有者代表，并没有放弃对该项目的终极所有权，在18年特许经营期(含建设期)期满后，该项目资产全部移交给成都市政府或由其授权经营的成都自来水总公司。这为城市基础设施建设和公用事业利用境外私人资本开辟了一个新渠道。 第二，该项目在城市基础设施和公用事业投融资建设和经营领域实现了所有权与投资建设和经营权的适度分离。在成都自来水六厂BOT项目中，政府只是将该项目的投资建设和建成后一定运营期内的经营管理权和受益权让渡给外方投资者，外方投资者在特许经营期满后仍然要将该项目资产完整地移交给中方政府或被授权的国有企业(如成都市自来水总公司)，政府仍然拥有该项目的终极所有权。但另一方面，在特许经营期内，外方完全拥有该项目的投资建设和一定运营期内的经营管理自主权和收益权。除非有不可抗力原因，中方不得收回该项目的投资建设和经营管理权。这样，政府对项目的所有权和对项目的投资建设和经营管理权在一定时间内(特许经营期内)实现了分离。这为城市基础设施和公用事业经营性项目的投资建设和经营管理走出了一条新路。 第三，该项目对传统的投资项目融资方式进行了全面创新。在成都自来水六厂BOT项目运作中，作为该项目终极所有者的中方(成都市政府或自来水总公司)除了承诺让渡一定时期的经营权和收益权，即承诺运用该水厂建成后一定运营期内的未来现金流量(收入)来吸引和利用外方投资者外，不承担该项目任何投资、融资责任和相应的投融资风险。该项目的投融资责任和风险完全由外方投资者承担，外方债权人除了对项目外没有任何追索权。这种新型的、运用投资项目未来的现金流量来吸引投资、不存在任何追索权的项目融资方式，相对于传统的项目投融资方式来说，是一个重要创新。 第四，该项目在投融资建设和经营管理上，大量引进国外先进技术、管理方式和管理经验，努力降低投资建设和运营成本，提高投资效益。例如，大力压缩相关项目管理人员，成都自来水六厂BOT项目投资规模1.06亿美元，而该项目的管理人员只有10多人(国内同等规模的投资项目，项目管理人员通常要达到40人，甚至100人以上)。在项目管理实践中大量引入法国通用水务集团和口本丸红株式会社两大跨国公司的管理人员、技术和财务方面的诀窍和经验，尽量节约开支和降低成本。在技术设备上，大量采用了国内制造或易于在国内采购的设备和备件，以节约投资和降低建成后的维护成本。 ②负面结果和评价 2002年2月以来，随着六厂B厂(即四期工程)的竣工投产，成都市自来水总公司口产自来水的能力增加到138万立方米，但此时的经济形势与项目决策上马时相比己有很大不同，供水市场由紧缺转为过剩，使成都市自来水总公司的售水量大幅度下降。成都市自来水总公司的售水量大幅下降出现在1999年，当年售水量比上年下降了1556万立方米，降幅为5.37%。导致售水量下滑的直接原因是工业用水、经营服务用水和行政事业用水等需求大幅下降，其深层次原因是传统工业企业向市场经济转型过程中的产业结构调整以及亚洲金融危机后的经济调整，使企业亏损面、亏损额居高