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第二：调研时需要关注的事项 　　1、竞争对手：查看同类商品价格、异类商品缺失； 　　2、行业标杆：行业标杆商品及活动特色如何做； 　　3、网络微信：行业网站的商品发布信息及跟进。 第三：参照预算指标的数据状态 　　1、总部：销售、毛利、客单、来客、人工成本； 　　2、区域：销售、毛利、客单、来客、人工成本； 　　3、门店：销售、毛利、客单、来客、人工成本。 第四：掌握品类结构特色分析 　　1、有哪些新品类及单品要引进，解释原因及状态； 　　2、有哪些旧品类及单品要淘汰，解释原因及状态； 　　3、哪些品类需要增加单品，单品贡献度分析技术。 第五：采购后台费用理解分析 　　1、端架收费整体状况：台账、布局图、统计表、起止时间； 　　2、地堆收费整体状况：台账、布局图、统计表、起止时间； 　　3、广告费收费整体状况：台账、布局图、统计表、起止时间。 第六：与供应商沟通 　　1、调整区域：法律文字注明，谈判协商确认； 　　2、调整货架面积：确认面积明细，突出重点品项； 　　3、排面位置：明确重点A类品，突出排面量。 第七：如何与门店沟通 　　1、解决反馈问题，共同做业绩服务于门店； 　　2、提出支持要求以及对门店操作的具体要求； 　　3、营采综合解决，带着提供帮助的心态对待门店。 门店现场管理培训教材 目录 1.店长每天必做的5件事 2.总部高管和店长巡店的学问和异同！ 3.流程执行不到位的环节（收银，验货，卖场陈列） 4.采购部谈判8个注意事项与7条技巧 店长每天必做的5件事 检查 激励 服务 观察 总结 一、检查 每天早上进店第一件事就是检查库存、卫生、电脑是否开机、POP摆放位置、宣传单页等，店长要针对它们进行检查。以此确保每天店内货源充足，产品指示准确，为客户演示更加方便，体验更加顺畅，环境干净明亮。 二、激励 激励是店长每天必做项目。激励并不难做，不完全是口头表扬或者蓝图规划，也可以是一个鼓励的眼神，一次信任的微笑，一次有保障的授权都是激励。可以对员工的整体状态给予相应激励，也可以针对员工个人精神状态，不定时给予鼓励。 三、服务 店长从严格意义上来说并非领导者，而是服务者。店长的职责最重要的就是给予下属资源上的保证，技术上的支持，让下属可以全身心地投入工作。所以店长时刻要处在备战时刻，为自己及时充电，在管理上，产品上都要认真学习，这样才能更好的为员工为客户服务。 四、观察 观察是店长必须掌握的技能。观察力可以帮店长站在一个新高度上去总览和思考问题。通过观察来获取员工工作时的状态、客户进店后的总体反应、未成交的问题点是共性还是个性，并以观察的结果及时作调整。 五、总结 通过以上的检查、激励、服务、观察的实施，以及委派工作反馈，店长应做当日店内工作总结，通过总结发现问题，汇总问题，寻求解决方法，研究解决方案，最终制定下一步工作目标。 总部高管和店长巡店的学问和异同！ 巡店是管理层重要的工作职责之一，是了解营运状况、维护公司标准、跟进公司最新政策、发现机会点的有效途径。巡店时，必须关注所有的营运标准，从天花板到地面，在细节中发现问题，用前瞻性的眼光看待问题。 一、总部怎么巡店？后场重于前场 后场决定前场，现场体现水平。记得我在负责营运工作巡店时，首先去的既不是门店现场，也不是门店办公区，而是径直走向门店的后场（即库房）。 因为后场管理水平直接决定着门店现场管理水平，试想一个门店仓库商品管理无序，前场不可能好到哪里，即使好那也是表面应付的状态。而门店现场管理水平如何又直接体现整个公司的管理水平，不能只是说一家企业的商品组织力很强，但门店商品缺货严重、商品陈列杂乱；企业顾客服务做得很好，但收银员连服务礼貌用语都没有；只说企业很有凝聚力，但员工上班状态就像斗败了的公鸡；这样的话，一切都是假的。 因此我在与其他企业交流学习时，首要看的就是门店，企业经营的一切都在这里。企业经营不能被表象所迷惑，一定要认识到这句话：“后场决定前场，现场代表企业。” 现场是管理核心。连锁超市经营一切价值均通过门店来实现，总部各职能部门均服务于门店。而作为门店，事实上主要有两大服务主体即顾客和商品，门店是给各品类商品以展示空间和舞台，来满足顾客需求从而产生销售。 连锁超市效益来自于前台和后台，前台即门店销售过程中产生的利润，后台即通道费用，通道费用来自于哪里？最终也是来自于各门店销售量。各门店销售量的多少决定着后台的通道费用的谈判筹码。 连锁超市经营的核心是门店，门店经营的核心是现场，因此现场管理是超市企业经营管理的核心。 实际上，总经理每周要有10%的时间放在门店现场，总部职能部门经理、总监级干部要有15%的时间放在门店现场，营运经理要有30%的时间放在门店现场，营运督导