项目管新教材理(工程建设项目管理)资料.ppt

项目管理(Project Management) 朱溦 EMAIL:Zhuw@CNPC.COM.CN 培训目的 建立项目管理意识 探讨项目管理技能 什么是项目 ? 项目管理的发展 1945-1960年,美国航天航空与宇航项目使用项目管理 1960-1985年,航空、国防、建筑、高科技工程、计算机和电子仪器行业开始采用项目管理 1985-2009年，项目管理广为采用 1985年，公司开始使用项目管理原则去运行全面质量管理 1990年，使用项目管理来获得更好的计划进度方法 1991-1993年，项目管理推动了组织形式变革 1994年，运用项目成本控制方法更好的管理成本 1995年，有效的变更管理出现 1996年，风险管理纳入项目管理计划 1997-1998年，项目管理开始走职业发展道路 1999-2000年，跨国项目管理成为主要挑战 2001年，项目成熟度模型出现 2002年，项目管理成为公司的战略能力 2003年，企业内部网状态报告发展成熟 2004年，企业建立能力计划模型 2005年，六西格玛技术应用于项目管理 2006年，虚拟项目团队使用广泛 2007年，精益制造的 概念用于项目管理 2008年，企业认识到组织过程资产对项目管理实践的重要意义 2009年，项目管理方法包括更多地支持项目管理业务过程 什么是项目管理 ? 猜一猜 职能型组织结构 职能型组织的优缺点 优点 职能经理拥有绝对的预算，预算简单，便于控制成本 能实现更好的技术控制 工作程序和职责规范明确且易于理解 每个职员都有且只有一个上级， 便于控制 垂直沟通 缺点 没有一个可以对整个项目负责的强有力的权利中心 跨部门协调十分困难 责任难以确定 对客户的需求反应十分迟钝 决策通常有利于实力最强的职能团队 职能型组织 项目管理的目标 项目型组织结构 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 项目型组织的优缺点 优点 整个项目有一个很强的项目权威控制 项目参与者直接为项目经理工作 沟通渠道畅通 职员对项目忠诚 时间、成本和权衡绩效的执行都是有弹性的 缺点 工作、设备和人员重复设置，低效使用 没有强大的职能群列，技术支持困难 不同项目之间缺乏交流的机会 项目人员缺少稳定的职位和工作机会 高效团队的特征 目标清晰---凝聚力 责任明确---团队成员的贡献水平 角色互补---团队工作技能 信息沟通顺畅---团队氛围 共同领导---每个成员都有义务分享一份领导责任 损害项目管理实施的角色 支持项目管理实施的角色 领导风格与团队建设 激励在团队建设中的作用 马斯洛需求理论 团队建设的障碍 团队建设的结果 矩阵式组织结构 矩阵型组织的优缺点 优点 项目经理有权调用公司资源 职能组织对项目主要起支持作用 技术骨干共享，成本小 雇员可以接触到组织的多个部门，有助增进参与 每个人在项目结束后都有自己的归宿 缺点 双重领导 必须注意职能组织与项目组织之间的权利平衡 职员不易弄清自己的角色，人员在项目间频繁更换，打断对人才的培养，影响他们在各自领域中的成长与发展 管理目标和项目目标有时并不一致，导致项目优先权和人才竞争经常变化，可能会破坏组织的稳定性，并影响职能组织中的传统业务 矩阵型组织 项目组织对项目的影响 认识项目管理与接受项目管理不是同一件事情 沟通的障碍 接受方只听他希望听的 发送方和接收方有不同的认知 对于不同的人，词语有不同的含义 沟通双方忽略了非语言的提示 环境、噪音等 冲突的诱因与冲突源 冲突的解决方法 正视 冲突各方面对面会晤，尽力合作解决争端 妥协 冲突各方都得到一定程度的满足 缓和 努力排除冲突中的不良情绪，强调意见一致的方面，淡化意见不同的方面，说服双方继续了谈判 强制 竭力将自己的方案强加给对方 退出 项目管理冲突练习 项目管理冲突练习答案 面对冲突 A. 经许多项目经理和职能经理通过“反馈的”偏好进行协商，但这种做法还是不值得推荐。开始，部门经理也许会有亏欠感，但随后，他会变得很有防御性 (1分） B. 威胁只能导致灾害（0分） C. 如果你什么都不说，就接受了进度推迟和成本增加的所有责任和解释，那会在未来的项目中导致其他冲突（2分） D. 要求上级管理层此时介入会使事情变得更复杂，上级最好在事情无法解决时再插手（2分） E. 尽管接到你的备忘录时，他会变得很警觉，但他很难回绝你要求他的帮助（8分） F. 试图在部门经理那里找到答案将严重威胁他，并可能引发其他冲突 （2分） G. 在较晚时间面谈使双方有冷静的机会，并进一步考虑问题。他一方面很难拒绝你要求的帮助，另一方面也不得不马上开始考虑这个问题。(10分） H. 及时的讨论，敞开交流及保持坦诚的沟通很有益，但如果