赢在执新教材行(2)资料.ppt

真的是薪水问题吗？ 记者：没有王选的支持，你能在方正取得成功吗？王选全力支持你，会不会有个人目的？你如何评价王选？ 李汉生：王选的支持，对我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了绝对的作用。有一个记者让我给到国企的外企经理人一个劝告，我说：要有高层管理者的全力支持。 记：在方正工作期间，有什么事令你感到遗憾？ 李：有啊，初入方正时我进行的调整规模很大，许多老员工都感到难以接受，可是公司的发展不能仅靠感情来维系。事实上，方正的领导们正是看到了那些盘根错节的关系无法凭借内部人来清理，才下了决心进行业务削减，重建架构的举措。那时我的工作作风难免被人们误认为集权、独裁，从这个角度来说，我觉得有一点点遗憾。 ————《英才》杂志 李汉生在裁人降职的时候，自己拿着几百万的年薪，别的副总裁拿的只是他的零头，变革的阻力由此酝酿 （财经） 总经理执行第四大错：到处是重点 有所得，必有所失。 一个领导说：“我列了十项重点。” 表示他根本不进入状况——连自己都分不清楚重点何在。 案例：朗讯的CEO如何挽救自己的公司 朗讯的CEO如何挽救自己的公司？ 朗讯的电信泡沫最大的受害者，因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。 朗讯CEO在逆境中提出的下一年度工作重点是： 二00二年的主要目标：力求生存，直到订单回流为止。 首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。 次要任务：全力维系客户，使收入能保持一定水准。 总经理执行第五大错：过早乐观 那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。 案例：越战中美国海军上将如何活出来？ 案例：越战中美国海军上将如何活出来？ 越战中美国海军上将如何活出来？ 因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃 洋基队（Yankees）的经理托瑞（Joe Torre）在职场生涯中被雇过三次，如今却成为美国职业棒球界偶像级的人物。 甘地： 因为放弃暴力反抗成为世界不抵抗运动的创始人，世界和平运动的伟大领袖。 总经理执行第六大错：不放弃任何机会 案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。 如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。 ————柳传志 READY经营/预算计划三个构成 量化的经营目标 关键行动措施 财务预算 R2—关键职责（ RESPONSIBILITY ） 千斤重担众人挑，人人头上有指标 RESPEONSIBILITY 部门基本法的两大组成部分 1、定义部门基本法 关键职责的澄清与界定 确定部门的关键职责 部门到关键岗位的职责 澄清与界定关键职责 2、建立衡量业绩的指标、标准、权重 确定关键业绩指标 根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值） 设定KPI权重 建立衡量公司成功的指标 R3—业绩跟踪（REVIEW） 人们不会做你希望的，人们只做你检查的 REVIEW业绩跟踪的三大组成部门 1、业绩跟踪报表体系 建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的领域分析其根本原因 过程管理和控制 2、月/季/年质询会议 找出关键驱动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定KPI权重 发现问题、解决、问题、事前处理 3、质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划 确保目标实现、优化管理 R4—绩效评估（RESULT） 革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友 4 3 2 1 业绩不佳 —警告 —提供有针对性的发展支持 业绩不佳 —警告 —提供有针对性的发展支持 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 1 业绩不佳 —警告 —提供有针对性的发展支持 业务扎实 —不动 —考虑发展 业绩不佳 —警告 —提供有针对性的发展支持 失败者 警告 咨询退出 2 主要带头人 —提升到高一级 业务扎实 —不动 —准备下一步 业务扎实 —不动 —考虑发展 业绩不佳 —提供有针到性的发展支持 3 超级明星 —迅速提升 —保证足够的激励 主要带头人 —提升到高一级 主要带头人 —准备下一步 —提供其它辅导 业务扎实 —不动 —提供有针对性的发展支持 4 业绩——能力评价是公司人力资源战略的重点 业绩与薪酬挂钩模式 激励组合 业绩矩阵 收入组合 业绩矩阵 建立业绩与薪酬挂钩模式 确定