服务营销战略讲座.pptVIP

保留顾客策略 财务联系——即大规模采购量下的低价格或给予与公司有长期生意往来的顾客的低价格。但这些策略并不一定会长期成功，除非它能帮助顾客建立起对服务中价值增加的感知。 社会联系——即营销人员通过社会和人际关系与顾客建立长期关系。这种策略对于竞争对手来说比价格刺激更难模仿。 定制化联系——即通过对个别顾客情况的熟悉和发展适合每位顾客需要的“一对一”解决方案。定制化联系并不意味着为满足顾客需要而无休止地提供给他们解决方案和选择，那只会使其为满足需要而更辛苦。它的意思是，通过对个体需要施加小小的努力来提供定制化的服务。 结构化联系——即通过为顾客提供那些常常直接在服务交付系统中特别设计的服务形成的。该策略竞争对手最难模仿。 制定服务标准的原则 明确性——服务标准必须明确、可量化。如规定微笑服务——“八颗牙齿” ；接听电话不能超过三声。 可衡量性——指服务标准要用定量表示，如96%的电话都是在铃响第二声接听；所有四环路以内维修服务都需要当天解决。 可行性——建立标准不代表确立目标，它意味着设计一个可能实现的工作过程，并且使之不断地执行下去。 及时性——服务标准应该有明确的时间限制，才有价值。 吻合性——服务标准要与客户的需求吻合。 有形展示及其类型 有形展示是指一切可传达服务特色及优点的有形组成部分。 边缘展示——指顾客在购买过程中能够实际拥有的展示。这类展示很少或根本没有什么价值，如电影院的入场券，宾馆客房里的旅游指南、住宿须知、服务指南以及笔、纸之类，它们无疑是企业核心服务强有力的补充。 核心展示——在购买和享用服务的过程中不能为顾客所拥有。例如，宾馆的级别、银行的形象、出租汽车的牌子等，都是顾客在购买这些服务时首先要考虑的核心展示。 有形展示效应 通过感官刺激，让顾客感受到服务给自己带来的利益； 引导顾客对服务产品产生合理期望； 影响顾客对服务产品的第一印象； 促使顾客对服务质量产生“优质”的感觉； 帮助顾客识别和改变对服务企业及其产品的形象； 协助培训服务员工。 供应商差距3模型 公司实际提供的服务 公司开发或设计的服务产品或标准 ●公司人力资源政策措施不当 ●顾客没有发挥应有的作用 ●公司不能有效协调需求与供给关系 ●服务中间商的问题 供应商差距3及其影响因素 供应商差距3 按照服务标准和流程提供服务弥合供应商差距三 服务人员管理 顾客管理 需求与供给能力管理 顾客的角色 顾客作为生产资源 美国西南航空公司依靠顾客扮演的重要角色，全面提高了公司的生产力。它们要求顾客在转乘其他航班时，自己搬运行李、自带食物，自己就座。 顾客作为服务质量和满意的贡献者 有效的顾客参与会提高满足顾客需要的可能性，而且，顾客实际上也得到了他们寻找的利益。如保健、教育、个人健康和减肥这样的服务，服务的产出高度依赖顾客的参与。除非顾客有效地实现了他们的角色，否则，所期望的服务产出是不可能得到的。在教育方面的研究显示，学生的积极参与(相对于被动地听讲来讲)极大地提高了学习效率(期望的服务产出)。健康保健也是如此，患者依照开具的处方服用药物，改变个人饮食和其他习惯，这对患者能否重新获得健康(期望的服务产出)很重要。 顾客作为竞争者 如果自我服务顾客被看作是公司的资源，或者是“部分员工”，他们在某些情况下可以部分或全部地为自己提供服务，而不再需要供应商。这样，在某种程度上顾客就成为提供该服务的公司的竞争者。如照顾孩子、维修住宅、修理汽车等这些服务，究竟是自己为自己提供服务(内部交换)，还是让其他人为自己提供这些服务，对顾客来说，是一个普遍的两难选择。 增强顾客参与的战略 有效的顾 客参与 定义顾客的工作 吸收、教育和回报顾客 管理顾 客组合 增强顾客参与的战略 定义顾客工作 帮助自己 在许多情形下，组织可能决定通过积极的参与提高顾客在服务供应中的介入水平。在这种情况下，顾客成为一种生产资源，完成一些在此之前由员工或其他人完成的服务工作。 帮助他人 组织可以邀请顾客帮助正在接受服务的其他人。一个儿童看护中心可以通过任命“今天之友”，帮助新来的孩子适应环境；退休委员会的长期会员常常担任类似的角色欢迎新会员；许多大学特别为那些来自少数团体的学生建立了辅导员项目。 为公司促销 在某些情况下，顾客的工作可能包括销售或促销的成分，如口碑传播。 吸引、教育和奖励顾客 吸引合适的顾客 公司在教育和使顾客适应其角色之前，首先必须吸引合适的顾客担任那些角色，应努力吸引那些和角色要求相适合的顾客。顾客通过预知他们的角色和在服务过程中对他们的要求，可以选择是否进入(退出)这种关系。 教育和训练顾客有效地完成其角色 为使顾客能有效地完成他们的角色，需要教育顾客，或者顾客本来就是“适应的”。通过这个适应过程，顾客可以赞同服务机构的价值