第2章节 信息系统如何创造企业竞争优势资料.pptVIP

案例：从格兰仕的发展看组织战略 格兰仕原从事羽绒服生产。１９９２年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润８００万元、出口３０００万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。 格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。降价的结果，使格兰仕的销量大增，产量也跟着大增。至１９９７年，产量增至近２００万台，市场占有率达到４７．１％。 随后又是一连串的降价。格兰仕的降价有几大特点：一是降价的频率高。几乎是每年降一次，１９９６年至今，前后共进行了９次大规模降价。二是降价的幅度大。每次降价，最低降幅为２５％，一般都在３０％—４０％。 由于连续大幅度降价，格兰仕的产品销量每年上一个新台阶，其市场占有率也随之上一个新的台阶。至今，微波炉的年产销售量已达到１５００万台，国内市场占有率高达７０％，国际市场占有率高达３５％。 格兰仕的微波炉，之所以能在价格与销量之间形成如此的相互推进和良性循环，首先是因为微波炉的价格弹性。微波炉本应是一种生活必需品，只要价格适中，人们都愿意购买和使用。然而，在２０世纪９０年代初，一台微波炉的价格高达３０００—４０００元，相当于普通职工几个月的工资。在这种情况下，格兰仕对微波炉进行了一次又一次大幅度地降价，自然会引发人们的购买欲