基于ERP的中海地产营销管理系统应用与优化.doc

基于ERP的中海地产营销管理系统应用与优化 15 第2章中海地产发展历程 1979年，伴随改革开放的浪潮，中国海外集团有限公司在香港成立，迄今 已走过了30年的发展历程。中海地产集团经过近30年的坚定实践与长期品牌积 淀，逐步把“中海地产”发展成为跨地域、具有国家一级房地产开发资质的名副 其实的全国性地产品牌，向社会提供了十万余套精品住宅，为近百万计的民众提 供了优越的居住选择和满意的消费体验。中海地产集团资产超过550亿元，净资 产超过300亿元；目前中海地产初步完成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤 海经济圈为重点，以及内地中心城市为点状支持的全国性布局，并在十多个城市 占据了市场领先地位。中海地产已完成和计划投入的房地产投资额超过1000亿 元，开发总量（含已建成、在建和即将开发的）超过2500万平方米。同时集团 亦是拥有最多土地储备的公司之一，目前拥有土地储备面积超过2000万平方米。 稳健经营是中海地产的基本经营思想。 强烈的社会责任感与企业公民意识是中海地产长期持续发展的重要因素，为 品牌知信度、美誉度的塑造与升华注入了源源不断的活力。中海地产坚持“诚 信、创新、务实、求精”的核心价值观，并把这种理念寓于产品质量、服务、企 业文化等品牌价值管理的各个环节，为城市建设；为社会的可持续发展；为建立 和谐社会做出切实的推动；肩负起自己的社会责任。 2.1中海地产信息化建设 在内地大量增购土地之初,随着集团内地地产业务的迅速扩张,中海地产和 所有从一个区域向全国扩张的企业一样，在管理上陷入一种局部的困境：各个地 区信息割裂，造成各项目公司各自为政，财务报表严重滞后，不能及时地了解近 期各个项目的工程进展、销售情况和现金流。 在集团管理层面，集团总部和项目公司之间产生一体化的需求，作为金融调 配中心的集团总部,主要负责全面收支预算以及滚动开发资金的协调，但往往和 项目公司存在脱节，尤其在合作的变更和付款环节，以及在预算的监控上。项目 公司在付款的时候要求集团总部财政资金计划的控制，但在真正付款的时候往往 会出现少许偏差。在项目公司管理层面，问题依然存在；比如:工程、营销、售 楼的环节，有一些工程的资料和销售部门有协同，还有项目全生命周期过程中，16 进度、合同、付款有密切关联关系。决策依据从哪里来,付款的要求无法准确和 即时提供。提高管理水平和效率,加强集团对地区公司管控力度,成为迫切需要 解决的问题。如何借助信息枝术手段,优化集团的管理流程,提升业务水平,更好 地支持集团的扩张发展是信息化急需解决的问题。在此一系列问题面前，解决管 理流程控制问题开始成为中海地产的自觉要求，上马ERP系统的计划呼之欲出。 根据集团发展的需求以及集团建设的现状,按照集团信息化发展战略,经过 认真分析和研究,制定了集团的信息化建设发展规划。2003年底，积累了多年信 息化管理经验的中海地产，开始提出通过信息化手段进一步整合全国销售业务管 理的需求，以期全面实现集团一体化管理。中海成立了系统选型和招标专项小组， 并最终锁定了国内几家实力较强的专业软件商作为重点考察对象，进行了为期近 半年的全面选型、评估和招投标工作。集团信息化建设是在工程动态管理信息化 系统成功开发应用的基础上,以ERP系统为核心,整合了集企业业务流程、管理 理念、人、材、物、网络、基础资料、客户和供应商一体的企业资源管理系统。 2.1.1中海地产集团信息化管理 2006年中海地产集团引入了营销管理系统,这也是继企业办公平台(OA系 统)、财务管理系统、招标采购管理系统、人力资源管理系统之后,集团信息化 建设中的又一里程碑。尽管中海地产在国内有20家公司，地域分布分散，但实 行了信息化集中管控之后，相关数据都集中在中心集团，通过网络能做到“所有 人在一处工作”。互联网最大的发展前景和魅力就在于提供给每个人跨越时空的 机会。营销管理信息化的实现和深化，将使得地产的跨区域经营和管理成为现实。 整个系统的协同运作和资源共享，将使企业的效率和利润实现最大化。 中海地产在信息化上已经全面实施集中式的控制和管理,集团专门成立信息 化管理部。中海集团信息化管理部有专属的分工，基本上分为：信息化蓝图规划 组、系统推广和应用小组、网络维护组、系统研发组和商务动画设计组；对各地 区公司的ERP系统进行专门管控,同时对于应用中遇到的问题和系统优化的建议 都可以向信息化中心反馈,再由信息化中心将问题或需要增补的内容发至系统服 务公司,由相关客服人员解决问题或改进系统内容。针对营销管理系统,集团还下 发了各业务线的管理制度,并且在每年年中、年底分两次对各地区公司各业务线 管理系统的应用规范情况进行考核,考核结果在集团各地区公司内部排名公布,17 作为年底对地区公司业绩考核的一部分。此项考核在集团直接登录系