企业并购重组中的企业文化融合.docVIP

PAGE PAGE 1 企业并购重组中的企业文化融合 　　一、企业并购重组的重要意义和作用 　　并购重组，就是公司通过收买其它企业部分或全部的股份，取得对这家企业控制权，并对企业进行重新整合的产权交易行为。 　　并购重组是实现国有经济布局和结构战略性调整的主要形式。是实现国有资产保值增值，实现企业资源的优化配置和合理流动，提高企业的市场竞争力和经济效益的有利途径。 　　并购重组是实现企业发展战略的一种有效的措施之一，也是企业发展的必经之路。众多成功的企业，包括财富500强的企业，不乏采取并购重组的手段，有机地整合企业的资源，实现企业发展的战略目标。 　　并购重组的主要作用：一是以资产为纽带，组建特大型集团，提高企业的集中度，追求更大的经济生产规模，实现更大范围的专业化分工和有限资源的合理配置；二是随着世界经济一体化的发展，在重视产品、技术输出的同时，更加注重资本的输出，实现市场份额的扩大化，同时回避国际贸易的壁垒；三是通过并购重组实现生产产品的品种更加齐全，应用领域更加广泛，加上密集的营销网络，推进企业的经营理念由，提高为用户服务的技术含量和附加值；四是大幅度提高并购重组后企业自身的经济效益。 　　据外国媒体报导，在经济全球化的大背景下，2006年全球并购市场的投资规模达34834亿美元，2007年1-10月为37441亿美元，超过了2006年全年的投资规模。仅就钢铁企业而言20世纪90年代以来，全世界钢铁企业之间的兼并联合重组已经形成巨大的浪潮。2006年全球产粗钢最多的前10家企业，占全球市场的份额达到27%，其中安赛乐米塔尔一家接近10%。2004年前4名粗钢产量最多的企业占本国（地区）粗钢总量的比重，欧盟15国72.59%，日本75.17%，美国61.29%，俄罗斯66.89%，韩国（2家企业）79.55%。由于可见，并购重组已经成为企业发展的一种手段。企业通过并购重组，可以实现资产、资源、资本、设备、技术、产品的优化组合，提高竞争能力和经济效益。通过企业并购重组扩大企业的规模效益，提高占有市场的份额，增强自己的竞争能力。 　　二、并购重组的风险 　　并购重组成功的标准：一是要看两个公司的业绩指标是否得到改善，二是要看反映两个公司资产质量的偿债能力、资产管理能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况等方面的指标是否有实质性的提高。只有业绩指标和资产质量指标同时提高的兼并重才是真正成功的。 　　然而，世界权威机构对几个大型并购重组企业的调查中发现，成功的概率仅有20%左右，80%的企业并购不成功。 　　全球并购重组中，最引人注目的是米塔尔、安赛乐两大钢铁集团的并购重组。米塔尔公司原为LNM集团，1954年成立时是印度的一家小轧钢，从1986年开始，先后收购了加拿大、墨西哥、爱尔兰、特立尼达和多巴哥、英国、德国、印尼等国的一些小钢厂，1996年收购了哈萨克斯坦卡拉干达钢铁公司，1998年掌握了美国内陆钢铁公司51%的股份，2005年完成对美国国际钢铁公司的收购，改组后称为米塔尔钢铁公司，具有年产粗钢7000万吨的产能。安赛乐钢铁集团是2001年，由法国于齐诺尔、卢森堡阿尔贝德、西班牙阿塞雷利亚三家钢铁企业联合组成的，具备年产粗钢4600万吨的产能。2006年米塔尔收购安赛乐，将全球第一、第二大的两家钢铁企业集团组建为安赛乐米塔尔公司，年粗钢产能达到1.2亿吨，成为全球最大的世界级钢铁企业集团。成为并购重组最典型有成功案例之一。 　　然而，并购重组并不能都意义着成功。2000年1月，全球最大的互联网服务提供商美国在线与全球娱乐及传媒巨人时代华纳公司正式合并，涉及交易市值1650亿美元，形成美国历史上最大一宗并购案；新的“美国在线—时代华纳”堪称“地球与网络的超级联姻”。然而，合并的预期效果没有显现，两年后，股东的2000亿美元财富就消失在网络空间了。2002年公司全年亏损额达到987亿美元，创下美国企业有史以来最大的亏损记录。两公司股票市值缩水近80%，美国在线的市值更是锐减1700亿美元之多。直至2003年10月，美国在线—时代华纳公司董事会一致决定，从公司的名字中去掉“美国在线”的字样，这标志着曾经捆绑在一起的两兄弟选择了各奔前程，一次令人称羡的“美满婚姻”并购重组演变为“最为失败的并购案例”。 　　三、企业文化融合与并购重组企业成败的关系 　　对于并购重组企业而言，并购重组是系统整合，以“软”整合入手，以文化整合为灵魂，引领管理整合，并以文化为载体，渗透先进的管理理念，以管理整合为核心，贯穿整合全过程，最后导入资本收购的“硬”整合，对接无形资本整合和有形资本整合。美国P?S萨德沙纳姆在《兼并与收购》的开篇中明确指出：“收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。所以，成功的收购兼