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30 并购案例（三）：明基 vs. 西门子 明基(15年，BenQ：5年)并购德国西门子(158年) 手机业务(2005年6月) 规模：约十分之一 B. 竞争对手：三星，LG，摩托罗拉 C. 并购主要目的： 1. 品牌收购： 延伸到LCD，DSC，投影仪等 带动BenQ的品牌价值 2. 取得核心技术：无线通信业，终端 3. 市场占有率：9% (全球第4大) （年销售量：5000万支） D. 交易内容：明基“分文未掏”，取得“嫁妆”： 1. 2.5亿欧元现金及技术服务 2. 2G到3G的IP 3. 全球销售网络,T-mobile, Vodafone Orange 4. 年产能超过千万的生产工厂 5. 博士群的手机研发中心：1700 RD人员及专利 6. 西门子以5000万欧元入股明基 7. 在交换机系统及手机终端合作 8. 品牌使用权： Siemens商标：18月 双品牌使用权：BenQ-Siemens：5年 31 E.分析 1.西门子的问题： a. 亏损（每天100万+ 欧元；1年共5亿欧元） b. 裁员困难：欧洲通病（7000+ 员工） c. 放弃手机业务（消费电子非德国专长） 2.明基立场： a. 手机进入全球前五大 or 放弃 b. 双方“互补性”特高 c. 制造成本：低10% d. 保证不裁员 e. 友达光电合并成功案例： (Top 3 LCD 厂) 3. 价码：(经验数字) 6个月到18个月亏损金额是谈判成败关键 并购的三大思考 Q1：品牌：收购 vs. 自创 32 (a)百年老店：GE；Siemens；惠而浦 (b)成功自创：丰田；SONY；三星 中国企业国际化： (a)自由品牌战略： 海尔 (b)并购品牌战略： 联想 TCL 并购考虑 ： 品牌 生产 研发 Q2：人才：培养 vs. 整合 例：三星：“三星人力开发院” 1. 领导人才培养 2. 海外人才培养 3. 外语人才培养 4. 管理技能培训 5. 高新技术培训 Budget: 60M US$ / yr Special on-job training: “地域性专家培训制度”： 每年选派“具有5年”工作经验者 去国外观察体验 。 33 Q3：文化：强势领导 vs. 共识领导 例：TCL Thomson 1. 认同度：低 2. 持怀疑和偏见的态度 3. 员工恐惧心理 文化融合!!! 中国企业文化：含蓄，传统 （暗示） 西方管理风格：公开，直接 聘用IBM副总裁为新联想CEO 来管理新的全球化企业 34 国际并购·成功关键 1. Deal: Must be strategically SOUND 2. Partners must be culturally compatible a. Dedication b. Innovation c. Trust d. Truth 3. Ensure Stability a. Employees b. Customers c. Business Partners 4. Solid Execution: a. Phase Ⅰ：Stabilize b. Phase Ⅱ：Integrate c. Phase Ⅲ：Grow 5. Long term Journey; Not an ONE-time deal 35 并购后·关键100天 （并购管理小组） 1. 稳定军心，维持营运顺畅 a
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