多元化经营公司的战略评估.pptVIP

一些忠告: 什么导致多元化努力失败 转移 资源到一些比预期困难、资金投入量大的业务 复制 在一项业务中取得成功的方法于另一新业务时往往比想象的困难 管理层可能错误估计了在一项新业务中超越其对手资源能力的困难 步骤 6: 在财务业绩的基础上衡量业务单位 指标用于比较不同业务业绩的 销售增长 利润增长 对公司收益的贡献 该业务的资金报酬 产生的现金流 步骤 7: 资源配置组合决策和战略方向 目的 通过公司资源配置获取最大的利益 过程 根据公司资源支持及新的投资配给从低到高对每个业务的优先度排序 决定每项业务的一般战略方向 2 3 5 6 4 决策: 一般战略方向 投入和增长 侵略性扩张 巩固和防御 保护现有地位 革新及重新定位 做出主要战略变革 收获和回撤 逐步市场收缩 剥离出业务成立独立公司 销售业务 我们的方向将在. . 财务资源配置的选择 战略意图 通过相关投资来增强或者扩张现有业务 通过购并来树立在新行业的地位 建立广泛的 RD 投资 财务意图 偿还已经存在的长期债务 增加红利 进行公司股票回购 股票证明 步骤 8: 精心设计战略－关键问题 在充满吸引力的行业是否存在足够的业务? 成熟或衰退业务数量是否太多以致企业成长受阻碍? 业务是否受季节性及衰退的影响? 在公司业务构成中是否存在过多的中等 －弱势业务? 在这些业务中是否存在大量的战略匹配? 在业务中是否存在大量资源匹配? 是否存在足够的现金牛为有潜力成为吉星的“现金猪”提供足够的财务支持? 核心业务是否能产生可靠的利润或者现金流? 公司的业务过程及投资组合是否能使企业处于未来良好的地位? 步骤 8: 精心设计战略－关键问题 行业获利能力 * 多元化经营公司 的战略评估 第10章 “想要通过多元化取得优异的业绩必须要以相关性为基础。” 菲利普 维理(Philippe Very) “Quote” “绝大多数公司的战略消耗了而不是创造了股东价值。” 迈克尔 波特（Michael Porter） 本章提要 识别公司目前的战略 评价行业吸引力 评价公司业务单元的竞争力 战略匹配分析 在过去业绩的基础上对业务单元排序 决定资源配置优先序和一般的战略方向 精心制定公司战略 建立股东价值：多元化经营公司需要首先考虑的几个问题 1. 公司所在的这一业务集合的吸引力如何? 2. 公司对这一业务集合的未来业绩总体展望怎样? 3. 如果上述两个问题的回答都不满意，公司应该如何重整业务集合? 剥离不具备吸引力的业务? 提升保留业务的地位? 引入新业务? 如何评价多元化经营公司的战略 步骤 1: 识别公司目前的战略 步骤 2: 评价公司所在每一行业的长期吸引力 步骤 3: 评价公司业务单元的竞争力 步骤 4: 应用战略匹配检验 步骤 5: 应用资源匹配检验 步骤 6: 在历史业绩和未来预期的基础上对业务排序 步骤 7: 根据资源配置优先序对业务排序，决定业务单位的战略形式 步骤 8: 为提升公司整体业绩精心设计新的战略方针 如何评价多元化经营公司的战略 识别多元化经营公司的战略 公司战略 各个业务单位之间投资资本和资源的配置方式 狭窄的还是广泛的多元化 经营的地理范围 采取措施增加新的业务 单元 采取措施在新的行业树立地位 努力获取交叉业务 战略匹配 采取措施剥离弱 势业务单元 进行何种专业化：相 关、非相关还是兼而 有之？ 步骤 1:识别公司目前的战略 公司多元化的程度 (宽还是窄，每个业务单元所占销售百分比) 投资组合是相关还是非相关多元化，抑或是两种多元化的关键? 经营范围是以国内为主，还是逐步多国化、全球化? 目前采取的增加新业务单位措施 目前采取的剥离弱势业务单元措施 提高关键业务单位业绩的行动 获取交叉业务战略带来利益以及通过发掘价值链来创造竞争优势的努力 每个业务单位所分配到的资本比例 步骤 1:识别公司目前的战略 步骤 2: 评价公司所在每一行业的长期吸引力 投资组合中每个行业的吸引力 每个行业相对于 其他行业的吸引力 所有行业作为一个集团的吸引力 行业吸引力因素 市场规模和表现出的增长 竞争强度 显现的行业机会和威胁 季节性和周期性因素 资源需求 交叉行业战略和资源与现有业务的匹配度 行业获利能力 社会、政治、法律和环境因素 风险和不确定程度大小 过程：对每个行业相关吸引力的衡量 步骤 1: 挑选出行业吸引力因素 步骤 2: 对每个因素进行加权 (总权重= 1.0) 步骤 3: 根据每个因素对每个行业评估 (评估值从1到 10) 步骤 4: 计算经过加权的评估值; 所有加权