长钻集团的多元化战略--macuss资料教材.pptVIP

长钻集团的多元化战略 背景介绍 集团是成立于20世纪70年代的生产石油勘探使用的各类钻头及相关产品的大型上市公司。该企业在80年代期间由于市场需求的不断扩大及政府体制的保护，得到了较快的发展，同时企业注重与国际的先进技术合作，了在市场上给该企业带来了良好的声誉。90年代末该企业成功上市，随即兼并了国内的几家小型企业，成为了国内相关产品的龙头生产厂家。然而，90年代以后随着市场的逐渐扩大，部分对手的增多以及政府保护的逐渐减少，该企业面临严峻的市场形势，由于产品的范围较窄，面对行业比较集中，企业不得不仔细考虑自身的多元化战略方向。该企业基本发展如下图所示。 多元化原因分析 在进行企业多元化战略构想之前，需要对企业多元化战略的内外部环境，多元化的业务及产品需求，及企业能够提供的资源条件做细致分析。首先需求对该企业所处的市场环境与业务、产品的特性做基本分析。 从外部环境来看，石油行业风险太大，集团的规模和资产无法抵御 多元化能力分析 企业面临的问题较为严峻，一是行业发展趋缓而竞争对手的增加使得集团的竞争优势越来越少。一是集团的客户群体相对狭窄使得继续发展受到限制，因此，企业领导决定设计并实施多元化战略。那么，针对现有情况，企业如何实施多元化，需进一步从多元化的基础要求和企业自身的能力出发，并运用合理的企业多元化战略分析工具进行分析。 对企业资源的评价可以通过利用度-转移性矩阵来描述 集团物资资源利用度高，转移性差 集团技术资源利用度高，转移性差 集团隐形资源利用度中等，转移性差 集团财务资源丰富，利用度低，可转移性高 集团相关多元化选择的分析 在前面我们对集团所处的环境、企业的业务状况以及企业所能够提供的资源能力所做的分析，我们可以看到由于外部市场一半的严峻，和集团所能够提供的较好的财务能力，决定了企业必定要进行多元化战略。而我们同时也看到集团其他资源能力的可转移性较差，而较差的可转移性意味着企业进行相关多元化的可能性就会很低，因此，如何进行相关多元化战略的选择是集团需要思考的问题。 面临多元化的机会，“如何选择”是关键，而方向和能力则是两大主要议题 相关多元化的可能方向要通过“关联”和“协同”的方法进行判断和筛选 关联依据行业间价值活动共享程度对多元化可能方向进行初步判断 关联分析的综合结果…… 协同是依据对企业资源的分析对多元化可能方向进行更为严格的判断 集团现有资源不能产生足够的运营协同 综合判断，集团进行相关多元化优势并不明显 集团无关多元化的分析 前面对于集团相关多元化的可能性进行了分析，从“关联”与“协同”两个企业相关多元化的必要因素的提供性出发，分析出集团进行相关多元化的优势并不明显。因此，不相关多元化战略实施是集团必须选择的方向，那么，同样需要考虑进行集团的无关多元化的分析。 无关多元化对于集团来说，实质上是一次主动的、积极的战略转移 在这种转移中，建立统一公认的多元化业务选择程序、标准和方法远比选择一个具体项目更重要 确定拟进入的领域是无关多元化的第一步 从产业的角度来讲，产业领域大体上可分为七大类 领域、行业确定后，对于项目选择主要围绕流程顺序进行分析 集团现今将大学和科研院所作为主要项目来源存在一定的不足，应拓展范围 吸引项目的不同方法各有利弊 建议集团重点关注企业孵化器方式 建议集团采用两类六项指标的选择标准 上述推荐指标是从不同角度来考察一个项目的理想指标，具体选择项目时较难同时满足 采用权重分析法进行最终的综合评价 对于无关多元化中的风险，我们从评估和预防两方面进行分析 这些风险都存在一定的防范措施 集团有一定实力和可能采取这些防范措施 实施无关多元化可以选择三种进入方式 集团对不同的业务可以采取不同的进入方式 确定拟进入的领域 新 兴 行 业 传 统 行 业 信 息 技 术 业 生 命 科 学 业 通 讯 业 新 材 料 业 家 用 电 器 汽 车 化 工 日 用 消 费 品 通常无固定的模式可循， 主要依靠决策层高瞻远瞩的 战略眼光 无明确的界限，两者是相对 而言的，有时可融合交叉 明确选定1-2个重点行业是 非常重要的，漫无边际的 挑选是不可能对拟进入行业 进行深入研究的 机械与运载 信息与电子 能源与矿业 化工、冶金与材料 土木、水利与建筑 农业、轻纺与环境 医药卫生 参照中国工 程院的学部设 置，可大体上 将产业领域划 分为七大类 领域：是一个应用很广的概念，从产业的角度来讲，是指 产品或技术有一定关联 的行业大类 分析项目来源、确定吸引方法 制定项目选择标准、程序、方法 进行风险评估、制定防范对策 选定进入新领域的方式、方法 进行制度创新、保证项目成长 在这一流程中， 我们认为重点 应放在制度创 新上 大学、 科研院所 科技 园创 业园 大学 科学 院 系统 行业 研究 所 回国 科技 人才