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保集集团 绩效考核制度 2014年 3月 第一章 总则 第一条 为加强对集团绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范绩效考核规程，保 证和促进绩效考核工作的顺利进行，特制定本制度。 第二条 本制度适用于集团总部和房产城市公司组织及个人的考核。 第三条 绩效考核原则 全员绩效管理： 绩效管理不仅是人力资源部门的工作， 各级领导和部门管理人员都是绩效方案和绩效计划的制定者， 下属员工绩效的辅导者， 各级员工参与绩效计划制定并在上级领导的辅导下提升绩效，以达成组织绩效目标。 重在过程沟通：绩效管理重在沟通，各级管理人员和员工在绩效计划的制定、绩效辅导、绩效评价过程中，应进行充分的绩效管理沟通，以提升自身工作，并协同完成企业绩效。 团队激励导向：建立团队考核的激励方式，强化团队合作。 客观结果导向：建立定量指标为主的绩效管理体系，更多关注效能结果。 第四条绩效管理组织 集团设薪酬考核委员会（详见《保集集团专业委员会管理制度》） , 主要承担以下职责： 审议批准集团绩效考核制度； 集团总部部门负责人、城市公司总经理（或实际负责人） 、独立运营的项目公司总经理（或实际负责人）的绩效指标、绩效考核结果审批； 处理绩效考核过程中人力资源部未能协调处理的员工申诉，确保绩效考核工作公开、公正； 指导、监督绩效考核工作。 人力资源部为考核委员会的常设机构，具体负责： 组织制定、修订绩效考核体系； 组织绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、反馈面谈等绩效考核的实施工作； 负责绩效考核统计、复核、指导工作； 受理绩效考核申诉； 建立、更新员工绩效考核档案。 城市公司职责 2 组织城市公司除总经理外其他员工的绩效计划制定、 绩效辅导、绩效考核、反馈面谈等绩效考核工作； 审批考核责任范围内绩效考核结果； 处理城市公司考核责任范围内员工的绩效考核申诉； 建立、更新考核责任范围内员工的绩效考核档案； 提出绩效考核体系的优化建议。 集团总部各部门职责 部门内部员工绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、反馈面谈工作。 提出绩效考核体系的优化建议。 第二章 绩效考核体系 第五条 绩效考核体系 考核对象 考核 考核 考核 指标 考核 考核人 表单或工具 方式 周期 内容 性质 权重 集团总 集团 KPI 年度 工作业绩 定量为主 100% 董事会 《目标责任书》 部 常务副 KPI 年度 工作业绩 定量为主 70% 总裁 《目标责任书》 总裁 KJI 不定 重点工作完 定性为主 30% 总裁 《目标责任书》 期 成情况 360 度 年度 业绩、能力、 定性 0 上级、下级、 《360 度考评表》 态度 同级 副总裁 KPI 年度 工作业绩 定量为主 40% 总裁 《目标责任书》 KJI 不定 重点工作完 定性为主 60% 总裁 / 常务副 《目标责任书》 期 成情况 总裁 360 度 年度 业绩、能力、 定性 0 上级、下级、 《360 度考评表》 态度 同级 部门 KPI 年度 工作业绩 定量为主 40% 分管领导 《目标责任书》 PPI 月度 月度计划 定量为主 60% 计划运营会评 《 PPI 考核表》 议，总裁审批 部门负 KPI 年度 工作业绩 定量为主 32% 分管领导 《目标责任书》 责人 BPI 年度 能力态度 定性 20% 总裁、分管副 《 BPI 考核表》 总裁 PPI 月度 月度计划 定量为主 48% 计划运营会评 《 PPI 考核表》 议，总裁审批 部门副 BPI 年度 能力态度 定性 20% 部门负责人 《 BPI 考核表》 职 PPI 月度 月度计划 定量为主 80% 部门负责人 《 PPI 考核表》 部门助 BPI 年度 能力态度 定性 30% 部门负责人 《 BPI 考核表》 理及以 PPI 月度 月度计划 定量为主 70% 部门负责人 《 PPI 考核表》 下 城市公 公司 KPI 年度 工作业绩 定量为主 100% 薪酬考核委员 《目标责任书》 3 司 会 总经理 KPI 年度 工作业绩 定量为主 100% 薪酬考核委员 《目标责任书》 会 360 度 年度 业绩、能力、 定性 不占 上级、下级、 《360 度考评表》 态度 权重 同级 副总经 KPI 年度 工作业绩 定量为主 100% 总经理 《目标责任书》 理、总 360 度 年度 业绩、能力、 定性 不占 上级、下级、 《360 度考评表》 监 态度 权重 同级 部门 KPI 年度 工作业绩 定量为主 40% 分管领导 《目标责任书》 PPI 月度 月度计划 定量为主 60% 月度计划会评 《 PPI 考核表》 议，总经理审 批 总助、 KPI 年度 工作业绩 定量为主 32% 分管领导 《目标责任书》 副总 BPI 年度 能力态度 定性 20% 总经理、分管 《 BPI 考核表