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中小企业阿米巴经营导入现状分析 PAGE PAGE 1 ———————————————————————————————— 作者： ———————————————————————————————— 日期： 中小企业阿米巴经营导入现状分析 高级阿米巴咨询师 邹捷 随着稻盛哲学在中国的推广落地，2010年起，许多企业家都对阿米巴经营这样的模式发生了兴趣。相对比欧美管理式的KPI考核到稻盛和夫的阿米巴模式，其管理的最终目标还是实现企业劳效的最大化。对于今天的中小企业而言，许多制造型企业纷纷开始导入阿米巴经营模式。甚至一些非制造型企业也有了导入阿米巴的需求。那么，阿米巴经营模式真的是万能药，任何企业都可以根据阿米巴来进行经营变革吗？本文将根据中小企业导入阿米巴模式的现状进行分析，提出导入过程中所存在的部分问题及相关解决对策。 中小企业阿米巴导入前的现状分析 KPI只针对业务部门进行考核。 目前很多中小企业的管理方式都以注重业务部门运作为主，因此，在绩效考核的过程中，都只针对营销及业务部门。对于KPI管理而言，其根本的目的是以金钱来刺激销售人员及业务人员的工作热情及激情，提高企业主营业务收入。可是，这样的考核往往没有在行政及人事财务部门贯彻。导致后勤部门集体吃大锅饭的概念，KPI指标的考核对于这些部门而言往往都是形同虚设。无论业务部门是否完成目标考核，对于后勤部门的工资福利都不会发生任何变化，导致后勤部门对于业务部门配合过程中的拖延，降低支撑力度。同时，由于许多中小企业主对于后勤部门的程度太低，导致后勤部门的人才发生流失，降低企业保障力度。 财务数据缺失精细化管理核算。 在中小企业里，由于上节所提到企业主对于后勤部门不够重视的原因，在财务软件投资上存在延后性。许多制造型企业的部分成本核算目前仍然处于手工核算的状态，无法十分精确的提供所有零部件及原材料的精确成本。由此导致在销售额不变的情况下利润空间无形被挤压，甚至出现部分产品线发生亏损的现象。当然，财务数据的延后性也取决于中小企业后勤人员的业务素质，由于手工操作部门的增加，延后了每月的基本财务数据，从而致使部分中小企业在次月目标制定中缺乏参考数据。 严重的“部门墙”现象。 虽然中小企业不像国有大型企业存在派别的斗争，但由于KPI考核的不公平制度及后勤保障的滞后性导致业务与非业务部门出现严重的部门意见分歧现象。由最开始的部门间工作的互不支持，互不理解，最终导致各部门的人员难以协调管理。这也是西方管理学中绩效考核部门至今不能完美解决的课题之一。许多企业都有晨会及周例会，例会过程中业务部门经常出现缺席、迟到等现象。造成非业务部门工作心态发生偏差，当出现业务量下降、销售额缩减的情况，业务及非业务部门互相指责，推诿，无法形成合力。最终导致企业凝聚力的下降。 导入阿米巴后的现状分析 收入与业绩挂钩。 稻盛和夫先生的阿米巴经营的最终目标可以实现人人都是经营者、培养全员共同参与经营。因此，在京瓷的做法是不将收入与业绩相挂钩，不以金钱作为员工动力的激励源泉。同时配合稻盛经营哲学的导入，提高员工心性，最终实现企业的高利润高收入以及可持续发展。但根据现有中小企业导入阿米巴的现状而言，许多企业主都会把导入阿米巴后的收入与员工业绩挂钩在一起。也就是说，通过阿米巴经营的落地，变相换了一种绩效考核模式。这样的做法，歪曲了阿米巴培养经营人才的最终目标，只是把阿米巴经营当成了成本精细化核算的简单工具。更有部分企业以阿米巴经营为由头，缩减非必要的业务及生产费用，导致企业运营出现恶性闭环。 只导入阿米巴经营而忽视企业哲学 阿米巴在日本企业导入的效果远比中国企业来的理想，究其原因主要有三。首先，中日员工思维认识的不同。相比日本员工的思维，中国企业员工在工作时的主管意志相对强烈。经常以“我认为这么做没问题或者那么做肯定不行”作为判断工作行动的标准，而在日企，比较强调员工的执行力，行动结果由直接领导人（巴长）或者最高领导人负责。其次，中国企业过分强调KPI考核系数。日企的管理模式一般采用单位时间价值来考核阿米巴个体的综合劳效，但不将考核的结果与员工的工资相挂钩。而在中国，导入阿米巴的企业一般都将最终的单位时间价值与员工绩效相挂钩，当单位时间价值下降或产生负数的时候，扣减员工个人绩效及相关福利，导致员工的工作热情下降。最后，中国企业盲目导入阿米巴而忽视企业哲学。稻盛和夫的阿米巴经营之道驱使员工认真投入工作的最主要的工具就是稻盛哲学，稻盛先生之所以能够创造出两家世界500强企业，其根本原因也在于企业文化（经营哲学