管理技能之角色认知.pptVIP

3、无形资产：公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业中的影响力…….别小看这些资产，这些虽然公司没有分配给你，但你可以使用，特别在开拓业务时必不可少 4、财务：成本预算、费用支出、折扣、回款、返点等，这些都是你开展业务必不可少的，是公司按一定限额给你的权力 5、信息：公司可能有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、报告、报表等等让你及时了解公司及你所负责业务的信息 6、客户：对销售部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度等等，都是十分重要的资源。而对于各只能部门也是你的客户或服务对象，都是保证工作顺利进行的资源 7、时间：时间是最容易被忽视的资源。将一年的工作放在十年去做，可能谁都能够完成任务，可惜你只有一年的时间，资源是可以平等分配，却不可能平等使用的稀缺资源 * 三、你的四大职能 你可以通过上述资源，通过发挥下面的职能实现公司赋予的目标 （1）计划：确定部门的发展方向和目标，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及到如下几个方面的问题： 有助于达成目标的相关政策 下属的目标和计划 你的行动计划和时间表 关键点的控制 预算、人员、组织方式 （2）组织：你一旦确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些主管所忽视，因为他们总以为这是公司的事。组织将涉及到如下方面的问题： 部门内的组织图、指挥链和管理关系等 外部工作流程和内部工作流程 各职位的描述和设置 为了有效的发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限 必须在下属间建立良好的工作关系，使下属之间相互协作和配合 处理好本部门与其他部门之间的关系 * （3）控制:当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时,要想办法使之回到正确的轨道上来,控制涉及到的问题: 工作追踪,及时掌握工作进展情况 诊断,将实际效果与设定目标比较 检查计划的执行情况 纠正错误的具体措施 (4) 协调:你要用三维意识进行协调: 按照指挥链,与上司和下属协调 通过与同级的工作协调,得到公司其他部门的积极支持 帮助下属协调外部资源,是管理者的一个重要职能 * 领导者 通常人们将上司称为:“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。 设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。 小企业做事，大企业做人！ 部门经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是部门经理十分重要的角色。 * 教练 如果下属的能力没有提升，这是你的失职 或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因 提升下属的工作能力不仅仅是人力资源部门的事情 当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训 员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的，也就是说70%与你有关 如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作中不断地训练他们 可能你对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，你要做的是教会下属如何去做事 当好教练是你至关重要的角色之一 * 游戏规则的制定者和维护者 讨论： 员工公司的对某些规章制度感到不满意，同时你也有这样的感觉，你会怎么办？ 你不能表露出来，而是要通过正常渠道向公司提出建议 如果你当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度 如何如何不合理，就会导致员工不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手画脚或私下议论 你在本部门的游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用 规章制度只是一种规定,是否见效的关键就在于执行,你与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切,对于公司的规章制度的维护起着极大的作用 * 绩效伙伴 你是下属的绩效伙伴,双方通过共同努力,实现下属的工作目标,进而实现你的目标,最终实现公司的目标 你不能感到高高在上,向下属分配完工作等着要结果,或者在下属做得不好时就训斥一顿 绩效伙伴的含义： 绩效共同体：你的绩效依赖于他们,他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。 双方平等：既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。 从下属的角度考虑问题：从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。 * 常见误区 业务员 一些做业务或者技术出身的职业经理常常把自己仍然当成业务员或技术员。工作中身先士卒，冲在前面，却往往忘记