第六章战略联盟MicrosoftPowerPoint演示文稿.pptVIP

通过本章的学习应能够: 企业建立战略联盟的意义和动因 企业战略联盟的类型和形式 企业建立战略联盟的理论依据 教学内容 第一节 企业战略联盟概述 第二节 企业战略联盟理论 成功案例：可口可乐VS腾讯 腾讯牵手可口可乐：完美的合作 打开腾讯QQGame的首页，出现在眼前的便是可口可乐的促销活动海报以及国内首个3D形象在线社区的宣传广告。此时，我们已经分不清楚到底是可口可乐借QQGame的平台来宣传可口可乐还是腾讯借可口可乐的来宣传自己的3DQQ秀。 可口可乐以自身产品以及促销活动为腾讯3DQQ秀进行品牌宣传，同时腾讯也通过QQGame、QQ等网络平台为可口可乐进行产品宣传。 可口可乐能与腾讯进行合作，关键是他们的品牌代表的是时尚、青春，代表了一种生活乐趣。 第一节 企业战略联盟概述 战略联盟的定义 战略联盟产生的背景 战略联盟的动因 战略联盟的特点 战略联盟的形式 战略联盟运作的前提条件 一、战略联盟的定义 美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R. Nigel）的观点 布劳易斯等学术界其他人的观点 本课程的界定 美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R. Nigel） 组成——战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业 目的——共同拥有市场、共同使用资源等战略目标 方式——通过各种协议、契约而结成的 组织形式——优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释： 布劳易斯等人——“准一体化”（Blois,1972）。 交易成本经济学的代表人物威廉姆森——“非标准商业市场合同”（Williamson,1983）。 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler等,1983）。 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化”（Thorelli,1986）。 汤普森等人——除市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具（Thompson等，1991）。 波特——“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”（Porter,1990）。 美国学者阿·萨拉福丁（A. Salahuddin1998——企业保持自身独立的同时，为追求共同的战略目标而走到一起，合作创造更大价值的特殊关系。 我们的理解： 战略联盟指“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。 企业战略联盟是一种新的现代企业组织形式,是企业发展求战略最迅速、最经济的方法。 打破了企业间只有对抗竞争的传统信条,为企业重新审视自己同竞争对手的关系提供了一个新的角度和范式。 二、战略联盟产生的背景 世界经济一体化。 科学技术的飞速发展。 在上世纪80年代，企业联盟的数量减少，原因是联盟企业管理的复杂性超出一般企业。 92年后，由于全球竞争压力，新技术研究和新产品开发的费用增加，同时产品和技术生命周期逐渐缩短，人们又重新重视战略联盟。 注释：美国《幸福》杂志报道，1990年以后，美国国内以及跨国性质的联盟以每年25%的速度增长。 三、战略联盟产生的动因 直接动因 提升企业的竞争力 获得规模经济 分担风险与成本 低成本进入新市场 挑战大企业病 间接动因 组织学习理论解释 基于资源的联盟动因解释 战略缺口假说的联盟动因解释 价值链解释 ABB公司：联手本地企业扩大市场 ABB集团是世界著名的跨国公司，其提出“根植各地，放眼全球”的理念。厦门ABB开关有限公司是这一理念的成功实践者。 该公司是ABB集团在我国投资创办的首家企业，与厦门电业局、原厦门电控厂等企业合资。 创办伊始，很多管理骨干和工人都是从厦门电业局和电控厂过来的。他们都有生产营销经验和技术，企业通过培训，顺利实现了本土化。 目前，公司在国内高价位市场占有率接近50％，很难再扩大，于是决定进军中价位市场。原厦门电控厂长期生产中价位产品，有较好的基础。随后，ABB公司又购买了原电控厂80％的股权，组成了合资企业，携手开拓中价位市场。 实现规模经济 2000年3月，意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司在意大利都灵宣布，两家公司将通过置换股权的方式组建战略联盟。 此次联盟将成为世界上最大的汽车生产联合体。 菲亚特集团董事长保罗?弗雷斯科：组建联盟的目的是使两家公司形成优势互补，通过共同开发科技和原材料的合理分配达到降低生产成本，实现规模经济，更大限度地占领世界汽车市场的目的。 减少风险 同合作伙伴共同分担风险 产品组合多元化 更快进入市场和获取收益 减少投资成本等 如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。 厦华与联想