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别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了不专业! 而就在通用电气、德勤以及埃森哲高呼放弃年度绩效考核的时候, 对于KPI的唱衰的声音、对OKR唱多的声音，不绝于耳。就在这种 形势卜很多的业内人士又陷入了另一个误区，一步踏进了一个陷阱： 一门心思要纠结OKR与KPI的区别。 OKR与KPI没你想象得那么不同 只要说到绩效变革，现在时下最流行的就是讨论OKR,而冃人 们的第一反应都是将其与KPI （关键绩效指标）作对比，这甚至掀起 了一场“OKR取代KPI, KPI已经到了下课的时代”的舆论导向,因此大 家也乐于从各种角度来比较、区别OKR与KPL 表1 OKRKPI的对比 OKR KPI 定义 目标与关键成果,是Objectives and Key Results的缩写 关键绩效指标，是Key performance indicator的缩写 本质 不以考核为El标，聚焦个人的重要领域， 不再像一个传统的绩效考核工具,而更像 一个目标管理工具 绩效考核工具，“你选择衡量什么，你就 得到什么” 实质 定义和跟踪目标及其完成情况的管理工 具和方法、工作模式 根据企业结构及战略目标层层分解，并细 化为战术目标來实现绩效考核的工具 关注点 员工冇没冇好好干活，存在的主要目的不 是考核某个团队或者员T,而是时刻提醒 每一个人当前的任务是什么 财务和非财务指标，默认工作完成的情况 对于财务结果冇宜接影响，侧巫考量工作 量 导向性 产出导向而菲关注导向 结果导向，关注事情本身做了没有 考核标 准 分数不是越髙越好，一个100%被完成的 OKR儿乎没育任何推动作用，而一个 70%完成度的OKR更理想——知道极限 在哪里，才有更多的上升空间 分数越髙越好：100%完成，拿钱拿奖励 比较 OKR是监督我耍做的事，KPI强调的是要我做的事，作为绩效工具，KPI和OKR 并无孰优孰劣 使用 OKR适合于员工主管能动性和自主性更强的业务形态。 如果你的工作是在一个客户服务电话呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接儿个电 话，热线接听率,客户投诉率等等，在这种情况下，KPI就是最适合的绩效工具， 即便是制定个人目标OKR,也并没有很大意义。 如图1中，领英中国招聘负责人宣洋所描述的，OKR与KPI的 确存在很多的差异，例如关注点、考核标准、实质上都有不同，OKR 在于“监控我要做的事”，KPI强调的是“要我做的事”。作为绩效工具， KPI和OKR并无孰优孰劣之分，业务形态适合，我就用，不适合， 就不用。 的确，要说明二者到底有多不同，多角度都能指出二者的差异。 但现实情况下，二者都强调挑战性的目标、协同、精神、指标可量化， 有季度的考核也有年度的考核，都强调指标需要公司、团队及个人相 一致。 不仅如此，还有很多人在探索OKR与KPI不同的时候，渴求的 是希望通过某一具体岗位的OKR与KPI的设定来说明二者本质的不 同，但最终结论是就某一具体岗位而言其OKR与KPI最终呈现出来 的差异并不明显，具体的KR与指标没有太大差异，指标设定的过程 与KPI也十分类似。说到底，虽然能够罗列出很多KPI与OKR的不 同，但差异并没有想的那么大（如图2） o 表2 0KRKPI差异性对比 OKR KPI OKRs要可量化的(SMRAT OKRs) 致 OKRs中，最多3?4个0,每个0最多4个KRs 类似（KPI —般5?8个） 公司、团队、个人都有自己的OKRs,而且目标必 须达成一致 类似 OKRs每季度都打分，并且公示 类似但有差异 OKRs是要有野心的，有一些挑战性的，有些让你 不舒服的（更鼓励设置挑战性目标） 类似但有差异 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的 有差异 60%的0最初來源于底层 不同 OKRs结果不是考核的唯一标准 不同 一家公司反复强调KP\是挑战性的,需要协同、打破本位主义, 也可以认为它是OKR。 北森产品副总裁魏立刚也强调指出「OKR在本质上与KPI并不 冲突，它在兼顾绩效评估流程的同时，更强调目标的战略分解和实现 （辅以周计划和周报制度，定期回顾目标的执行），弱化比例分布要 求（反映在业务环境不确定且复杂的大背景下，实事求是，在追求目 标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工），评估结果用于 奖金分配但不直接用于晋升。 如果说OKR和KPI没有本质上的区别，看上去OKR也没有那 么神奇的话，为什么会被众多企业所追捧？能在绩效管理变革中掀起 这么大的波澜，OKR当然也不是一个噱头那么简单，那它到底乂优 在哪？ OKR与KPI最大的不同在于思路/逻辑 无论是OKR还是KPI,最终都要产生一个分数，至于很多业内 人士强调，二者最大的区别是OKR的评估并不用于考核，而KPI的 结果是直接用于考核，其实情况并不是如此。 试想，作为一项绩效管理的工