管理咨询经典实用有价值企业管理培训课件管理咨询诊断资料教材.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * BCG矩阵 ？ 市场份额 市场增长率 运用波士顿矩阵分析企业的产品结构及其组合。为企业产品升级换代及结构调整、产品战略的选择提供依据。 从BCG看中国企业产品结构、产业结构调整：康佳案例 BCG矩阵的局限性 在世界产业梯度转移的过程中，往往是“瘦狗”类的业务而不是“金牛”类的业务产生最多的现金流。 业务组合计划是基于一项假设，即公司不得进行内部融资。但实践中，如果资本市场有效，这一假设不具合理性。 业务组合计划在很大程度上忽略了各业务之间的相关性，并且未对“公司应该如何为完全非相关的业务增加价值”这一问题给出清晰的解释 。 GE/麦肯锡矩阵 市场吸引力 低 中 高 竞争地位 强 中 弱 1 选择性/ 收益 1 选择性/ 收益 1 选择性/ 收益 2 重组/ 收获 2 重组/ 收获 3 有风险/ 退出 6 目标增长 5 投资/增长 4 再投资/ 领导地位 产品/市场扩张战略 满足新客户对当前产品的需求 旧 产品 新 新 市场(客户) 旧 冒险战略 集中在质量和成本上形成优势 集中在目前客户需求上进产品革新 内部导向的方法 内部导向的方法的理论基础是:制定战略时，从组织内在要素入手，动态的考察他们与战略的关系。 麦肯锡7s模型 核心能力理论 战略创造与战略规划的思想 企业竞争力诊断模型 战略创造和战略规划的思想 明茨伯格认为战略规划是一个分析过程，而战略创造却是一个综合过程。 如果仅仅把战略的制定当作规划，那么任何战略将仅仅是现存战略的外推或者竞争对手战略的复制。 战略的真正艺术在于发现将来可能破坏组织的微妙不连续因素和现象。 财务导向的方法 财务导向的方法依据的假设是：任何战略评价都会产生一系列备选方案。这些备选方案可以按照财务标准来评价，从中选择能够对股东价值产生最佳影响的方案。 SVA（Shareholder Value Approach）股东价值法 VSM（Value-based Strategic Management）以价值为基础的战略管理 Balanced Scorecard 平衡计分卡 平衡计分卡 战略 客户 “要实现设想，我们应当向客户展示什？” 目标、评估 指标、计划 内部经营过程 “要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力” 目标、评估 指标、计划 学习与成长 “要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力” 目标、评估 指标、计划 财务 “要在财务方面取得成功，我们应当向股东展示什么？” 目标、评估 指标、计划 平衡计分卡 平衡计分卡的本质 强有力的战略实施工具 革命性的企业全面诊断工具 前瞻性的业绩评价手段 平衡计分卡包容了 “外部法”的视角——战略位置驱动核心能力 “内部法”的视角——核心能力驱动战略选择 平衡计分卡运用 混合的方法 混合的方法是考虑战略问题时，综合考虑了外部环境入手，与内部组织能力问题。 SWOT分析 Ohmae的3C模型 公司战略三角 SWOT分析法——在估量公司的强势、弱势、机会和威胁时应该考察什么？ 潜在的资源强势和竞争能力 战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持 财务状况强大，有着充足的财务资源来发展业务 品牌认知度/公司声誉很高 被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群 能够利用规模经济和学习及经验曲线效应 专有技术/卓越的技术技能/重要的专利 成本优势 强大的广告和促销能力 产品革新技能 改善产品生产工艺的卓越技能 有着良好客户服务的声誉 产品质量比竞争对手优越 很大的地域覆盖市场和分销能力 同其他公司建立了联盟/合资公司 潜在的资源弱势和竞争缺陷 没有明确的战略方向 生产设施陈旧过时 资产负债状况很差，债务负担过重 同关键的竞争对手相比，整体单位成本很高 一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度 因为……所以公司的盈利水平低于平均水平 为内部的经营问题困扰 在研究与开发方面正落伍 同竞争对手比起来产品线过于狭窄 品牌名或声誉很低 特约经销商或分销商网