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第 页 流程式管理 现状：有人做事，没人管事。 自己想怎么做就怎么做。 控制的三要素：标准、约束、奖惩 工厂网状控制网 控制单位： 计控部（PMC）————约束 品质部、技术部 ————标准 人事部、财务部 ————奖惩 被控制单位： 采购部 仓库 车间 业务下单 控制方式（一）：三要素原则 1、计控部—标准、约束、奖惩 例：对生产计划达成的控制—交期确定、跟进订单、统计准交率（奖惩）。 2、品质部—标准、约束、奖惩 例：对制程品质的控制—品质标准、制程检验、统计合格率（奖惩）。 3、财务部—标准、约束、奖惩 例：对材料成本的控制—用料标准、订单结案、统计材料成本率（奖惩）。 控制方式（二）：相互制约的原则 对采购的七重控制： 1、物控对采购的控制（物料需求计划） 2、物料稽查员对采购的控制（跟进采购的下单、跟单、到料） 3、仓管对采购的控制（采购单、送货单、实物三对照） 4、品管对采购的控制（来料检验与统计来料合格率） 5、财务对采购的控制（入仓单、采购单对照） 6、人事对采购的控制（来料合格率与及时率的考核） 7、采购主管对采购员的控制（领导式管理） 相互制约的流程化工具 对采购控制的流程及制度 1、物控作业流程 2、稽核管理办法及流程 3、收料作业流程 4、来料检验作业流程 5、对账、付款作业流程 6、绩效考核管理办法及作业流程 控制方式（三）：分割授权原则 1、物控 采购 物控：物料购买决策权、监控权 采购：物料购买的执行权 2、计划部 车间 计划部：生产计划的决策权、监控权 车间：生产计划的执行权 3、技术部 品管部 技术部：质量标准的制定权、决策权 品管部：品质检验标准的执行权 4、技术部 车间 技术部：产品制作标准的制定权、决策权 车间：产品制作标准的实施权、执行权 5、财务部 各单位 财务部：费用的预算权（决策权）、决算权（监控权） 各单位：费用的使用权、预算的执行权 6、人事部 各单位 人事部：人员的招聘、选拔、培养等标准的制定权、监控权 各单位：人员的使用权 案例1： “胜球灯饰”生产控制的核心要点 案例2： “新山川”企业整体运作控制设计 案例3： 顺德“奥特龙”控制体系建设实战演示 流程式管理与领导式管理对分析 控制的本质 库存的产生： 库存（Q）=采购周期（C）X每天的用量（T） 1000=10X100 若采购周期不稳定 则 库存（Q）=正常采购周期内用量（Q）+应对意外的量（Q2） 正常采购周期内用量Q1=正常采购周期（C）X每天用量（T） 应对意外的量（Q2）=意外波动（a）X每天用量（T） 100X10+100X2=1200 若意外波动范围较大，且没有规律，则专业化的应对方式失效。 专业化管理方式的陷阱 ——不确定 真正困扰我们的问题、真正使我们库存增加的是什么？是各种意外的发生！是各种不确定的因素。供应商行为不确定才是我们大库存真正的根源。 我们为什么有那么多成品库存呢？市场行为的不确定，客户行为的不确定，才导致我们大量的成品库存！ 为什么那么多半成品库存呢？生产过程的不确定、不稳定是祸根！ 因为不确定，所以没有办法定一个量。为了以防万一，只能无节制地增大库存，所以库存就滚动式地上去了。 就象物价涨了一点点，大家都担心物价继续上涨，都抢着去买，蜂涌而买，物价更涨，涨了大家更恐慌，形成恶性循环，通货澎胀！ 人的群体行为与个体行为遵循不同的规律： 个体行为—趋利避害是原则 群体行为—自我毁灭是常事（战争、文革、受骗） 索罗斯的量子思维： 这种分析方式的关键点是在事和事之间，在一个事情的前因后果之间总是把陷入其中的人的心态牢牢抓住。他认为：本来这个事情是往好的方向转，但是因为有人在里面有各种各样的想法和猜测、担忧，他们就会把这个事情引向另外一面，坏的一面。 当一事情不确定的时候总是会向坏的方向发展！ 不确定与坏结果之间并没有因果关系，但不确定会导致人往坏想，人的担忧使这种往坏处想的结果成为真正坏结果的因！ 大师们的忧患情结： 张瑞敏：永远的如覆薄冰，永远的战战兢兢。 管理就是预防各种可能出现的坏结果！好结果需要预防吗？ “不确定”是产能低下的罪魁祸首！ 客户订单的频繁变更，导致企业插单、换线、损失产能！ 我们自己的交期“不确定”，使客户不敢相信我们的承诺，而压缩交期，正常单变成急单、插单、打乱生产，损失产能！ 生产出来的产品并不是客户真正急需的