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主管和员工： 1、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 2、制订目标/计划应符合SMART原则 3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 绩效目标阶段 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间的 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 精选 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 精选 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 知识 技能 态度 外部因素 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩 效 诊 断 箱 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 精选 绩效辅导阶段 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求? 沟 通 精选 绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 精选 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 绩效辅导阶段 精选 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 精选 1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。 2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（PBC）绩效发展计划。 绩效评价阶段 精选 考核投诉案例 绩效评价阶段 精选 问题： 1、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有/无比例控制的道理。 2、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3、考核的真正目的是什么？ 4、考核比例如何设置比较恰当？ 5、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 精选 考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、 绩效评价阶段 精选 韦尔奇“活力曲线” 绩效评价阶段 “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 精选 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 精选 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行