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关键绩效指标的特点 KPI来自于对公司战略目标的分解 。 KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反应。 KPI是组织上下认同的 关键业绩指标建立程序 确认企业「经营理念」及「经营目标」 定义主要绩效范围(KRA, key result area) 定义及说明考核指标的意义及计算方式 展开部门及个人「绩效指标」 绩效标准及给分计算设置 进入「PDCA」循环，不断优化指标，提升绩效 各阶层关键指标原则 高阶主管指标着重于经营指针 → 经营目标 中阶主管指标着重于管理指针 → 计划目标 基层干部指标着重于作业指针 → 作业目标 目标管理法 由各阶层主管与员工一起设定未来的工作目标，尽力要求工作绩效以达成目标。 以设定的目标和工作结果来做比较，作为考核的标准。 只重视目标的达成，至于执行上管理方式的差异往往不与重视。 管理者可以发展自己的管理技巧，活用管理知识并配合自己的特点。由于管理模式活用范围大，最终能达到发展的目的。 目标管理法 目标管理的成功与否，完全在于下列三点： 设定的目标须可以衡量，且要陈述目标达成的定义 管理者必须了解授权的重要性，并做好授权的工作 目标管理系统必须使上司与部属产生管理行为模式的改变 目标管理着重自我分析甚于考核，而且重视未来的成果，部属可以经由上司之间的咨议，确定并计划自己的目标和需要。如果目标管理被适切实施，上司和部属之间的关系将获得改善，部属可以自由发展，组织氛围也可以获得极佳改善 能力评鉴法 行动心理学派提出的概念：动机、特质→行为表现→绩效 能力：能创造卓越绩效的行为组合 知识 技能 自我概念 特质 动机 外显行为 潜在特征 高绩效者绝对所需，但并不足够 成就大事/促成大业的重要推手 Source: Spencer Spencer, Work at competence 能力的特性 能力必须具有能被确认出来的行为 能力必须带来卓越绩效 能力是能经过学习而渐渐发展的 能力因不同的职位需要不同程度的行为 不同的企业可能需要不同的能力 能力是会改变的 绩效考核结果统计 考核分数代表的意义？ 考核等级代表的意义？ 相对绩效标准：就被评估者之间的绩效结果分数相互比较，并按其绩效分数排序定绩效等级 绝对绩效标准：以被评估者的绩效结果分数，设定计绩效等级 相对绩效与绝对绩效的运用 项目 相对绩效 绝对绩效 说明 绩效等级 不固定 固定 运用相对绩效时，员工绩效须与其他员工作比较，像比赛一样，要尽量超越他人。是以团体为主的绩效评估，从整个部门才看，相对而言是比较公平。但若碰到部门中有较多能力好的人，就会产生不公平的现象 绩效排序 需要 不需要 目标 较不明确 较明确 激励作用 超过他人 超越自我 团队公平性 较公平 较不公平 绩效区隔 明显 不明显 评估重心 团体 个人 常用的绩效考核结果统计方法 绝对分配法：设定个等级的分数范围，依据员工的绩效结果总分归阶 相对分配法：强迫评估者将员工的绩效表现分数高低排序，然后依据各等级的百分比进行绩效等级归阶 综合分配法：设定个等级的分数范围，依据员工绩效表现分数高低排序，依据各等级的百分比进行绩效等级归阶，如未达设定等级的分数，往下降阶 绩效分数归阶范例 绩效分数 95 - 100 87 - 94 75 - 86 68 -74 60 - 67 59以下 等级 特优 优 甲 乙 丙 丁 比率 10% 20% 55% 10% -15% 0 – 5% 赵大隶属五职等工程师，五职等工程师人数总计20人，赵大2014年4月份绩效考核总成绩为87分，排名第2位 1.若公司采绝对分配法，则赵大的绩效等级为何？ 2.若公司采相对分配法，则赵大的绩效等级为何？ 3.若公司采综合分配法，则赵大的绩效等级为何？ 绩效考核程序 辨认 目标 分析 工作 设定 效标 效标 沟通 过程 观察 绩效 考核 结果 面谈 绩效考核程序 设计绩效考核首先必须确定公司的目标 利用工作分析设计考核项目及指标 与部属沟通及讨论工作目标及绩效标准 考核周期内随时观察记录工作表现，并适时回馈、教导 依据所设定的考核标准，公正来评量部属的实际表现 对绩效考核结果所完成的目标、优点、缺点，充分交换意见，研讨下期绩效改善或绩效发展方案 绩效指标的来源 单位的经营战略计划书 岗位说明书 公司的经营理念、文化、愿景 所有内容的著作知识权为作者所有，未经作者书面授权同意，请勿公开或转载于任何媒体 所有内容的著作知识权为作者所有，未经作者书面授权同意，请勿公开或转载于任何媒体 学习只能增加知识；唯有透过不断的练习，学习才能转换为能力