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企业管理的重心 50年代以前：生产 60年代：市场 70年代：财务 80年代：战略 为什么战略如此重要？ 决定胜负 “胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”《孙子兵法?形篇》 根本原因：环境的急剧变化 1、科技飞速发展。研发周期，产品周期大幅缩短。生产设备和产品更新速度快。 2、市场需求日益多样化。 消费者需求向多样化、多层次和高水平发展。 3、社会政治经济形势多变。 4、企业竞争激烈。 5、企业生产规模日益扩大，范围和内容日趋复杂。 什么是战略？ 战略是在竞争过程中做出权衡取舍 战略的本质是选择有所为有所不为（设限） 没有权衡取舍，就没有选择的必要，也就没有战略的需要 企业战略的三个层次 公司战略（Corporate Strategy，或称为总体战略） 竞争战略（Competitive Strategy，或称为经营战略、经营单位战略） 跨职能的主题战略、战略实现方式 职能战略：支撑企业战略的各项单一职能战略 公司战略概述 概念：产业组合、经营领域组合的战略 目的： 充分利用剩余资源 在更多的产业和经营领域中建立竞争优势 种类： ——多元化（Diversification）战略 ——纵向一体化（Vertical Integration）战略 ——单一经营战略 ——国际化战略 海尔的多元化战略第七章 企业多元化战略案例 - 豆丁网 百丽的纵向一体化战略百丽鞋业：赢在纵向一体化(1) 服装圈 案例分析 联想的国际化战略中国企业国际化战略案例 - 豆丁网 竞争战略概述 概念：在一个经营领域中建立竞争优势的战略。 种类：三种通用竞争战略（波特） ——成本领先（Cost Leadership）战略，或低成本战略。 ——差异化（Differentiation）战略 ——集中化（Focusing）战略 动态竞争 企业经营战略 产品战略 市场战略 投资战略 产品战略2008年万科地产的产品战略_百度文库 扩展战略 维持战略 收缩战略 更新换代战略 多样化战略 产品组合战略 安索夫（I. Ansoff）的战略基本内容 经营领域（产品/市场关系） 成长向量 竞争优势 协同作用 安索夫矩阵（成长向量） 战略管理过程模式 三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 产业组织理论：SCP（Structure Conduct Performance）模式 波特产业结构分析模型 战略管理综合案例的一般内容 在本企业与主要竞争者之间收集以下信息 历史（或简要历史背景） 现状 产品与市场 生产 营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源 企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理 企业的业绩（近几年和现在的） 企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等） 企业面临的主要问题 若是多个产业，则“现状”和“主要竞争者”需要别叙述。 有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性 战略管理综合案例分析框架 一、外部环境（机遇与威胁） （一）一般环境分析 PEST分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。 （二）产业环境分析 竞争环境分析（产业结构分析） 产业内战略分组、产业细分 进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞 争强度、竞争者分析）。 产业演变 需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。 总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）； 2）产业竞争与发展特性； 3）企业面临的机遇与威胁。 战略管理综合案例分析框架（续） 二、内部环境分析（现有的优势与劣势） （一）核心价值、战略意图 （二）经营领域分析 产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结构。 （二）价值链分析——针对各产业、各细分产业 创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。 （三）资源与能力分析——针对各产业、各细分产业 战略资源与核心能力。 （四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。 战略管理综合案例分析框架（续） 三、企业战略 公司（总体）战略（产业结构战略） 纵向一体化与资源外取 多样化与单一产业经营 相互联系分析（潜在优势、折衷成本） 国际化战略 战略实现方式：内部发展、并购、合作 各产业的竞争战略 顾客使用标准、信号标准（需求特性） 产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线） 差异化与低成本的战略选择 集中化与广泛化的选择 价值链构成/战略主题系统 驱动因素分析 核心能力