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房企如何构建高效的运营会议管理体系 来源：明源地产E视界 作者：黄金国 明源软件深圳分公司项目经理 日期：2012-05-07 企业合理的运营会议管理体系是企业战略执行的重要保障，A集团基于“四令六会”的运营会议管理，通 过合理规划会议，最终解决了“何时开会、如何开会”的问题，大幅提升了决策效率，有效支撑企业项目 运营高效周转。 黄金国 明源软件深圳分公司项目经理 华北某房地产企业 A集团运营总监刘致远在去吃午饭的路上遇到某事业部经理龙飞，龙飞向他抱怨公司的会议管理太混乱了。 龙飞同时管理着5个房地产开发项目，一个处于拿地阶段，两个处于施工阶段，两个处于销售阶段。这几个 项目经常出现一些突发的，很紧急的事情，经常需要请示上级领导拍板决策，但每次打电话给老总秘书预 约会议时间，秘书总说老总安排已经满了，没办法安排会议时间。这让他很苦恼，其它区域经理反映也经 常遇到这种问题，这甚至严重影响到公司项目的进度，他希望刘致远能尽快拿出解决方案。刘致远脸上阵 阵发热，尴尬地连忙答应便匆匆别过了。 “246”运营会议管理体系 对于A集体的领导而言，整个集团同时又二十几个房地产开发项目在运作，领导们的日常被一个个的 会议填得慢慢的，很难抽出时间来处理项目的突发事情，加上会议缺乏整体规划，最终也带来项目运营会 议组织效率低下的问题。由此看来，梳理一套高效的可支撑决策的运营会议管理体系十分有必要。 在通过充分与会议关联的项目发展部、营销管理部、设计部等职能部门进行深度访谈与交流，听取各 方意见后，刘致远梳理了一套可支撑不同决策需求，与之前的分级计划管理相对应的“246”会议管理体系， 通过规范了企业决策中的触发时间、内容、方式，营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同时通过 沉淀会议决策，建立用于高层决策的知识积累框架，解决了管理层对公司经营决策的执行问题，避免在决 策过程中“拍脑袋（决策随意）、拍桌子（责任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等随意行为。 2级：A集团将项目运营会议划分为专业级与里程碑级会议两级会议。其中，专业会议以成果评审为主， 各成果业务部门负责人负责发起会议，邀请相关人员参加评审，形成会议纪要及成果的审批；里程碑会议 则聚焦项目运营价值链关键环节，比如预案决策会、项目启动会、阶段性成果会等等，这是项目运营会议 最为核心和关键的会议，通过这几个关键决策会议，集团就可以有效的对项目运营的进度、质量和运营目 标做到很好的管控和纠偏。 4令：作为推动项目快速执行的四道红头文件，明确下步工作可以立即开展，包括筹划令、开发令、开 工令、开盘令。 6会：即将项目运营会议严格聚焦在项目运营的关键节点，将项目运营会议具体细分为项目启动会、项 目实施会、项目开工会、项目开盘会、项目入伙会和项目后评估会六个会议。这6个关键会议的典型特点和 优势就在于抓大放小，简单易行，但又紧扣项目运营价值链和风险点，有效保证了项目的高效和稳健运营。 四令与六会如何结合 A集团定位运营会议管理的作用主要有三点：一是监控项目执行；二是分析计划执行情况，为计划调 整提供决策支撑；三是对下一阶段需前置开展工作进行布置和决策，如在项目启动会中审议“开发令”， 项目开工会中审议“开工令”等（如图1）。 图1 四令与六会 筹划令：一般在拿到土地地后、建设用地规划许可证获得之前发布。先由区域公司提交《项目筹划申 请表》至集团/总部审批，集团/总部审批后签发筹划令，区域公司随后提交《项目策划报告》至集团审批， 审批通过后即召开项目启动会。 开发令：项目启动会召开后，在项目方案设计完成后，集团对《项目目标成本的概算版本》进行审批， 并完成方案内部评审（示范区、景观、物业、健康住宅）与外部报审，此时签发开发令。 开工令：在实施会顺利召开后，在项目主体施工图和工程量清单编制基本完成后，召开项目开工会， 会上确定项目后