第二章 管理及企业管理概述.ppt

案例启示 企业再造的三条基本指导思想： 以顾客为中心 以员工为中心 以效率和效益为中心 合工　　多面手　　效率　效益 海尔流程再造 流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构：组织机构分为三层： 第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律法律、营销、技术、文化文化、保卫八大职能中心； 第二层是六个产品本部； 第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。 每一层都是行政隶属关系 流程再造以前组织机构 1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。原来的职能部门不再具有行政职能的功能，而变成了市场支持流程。 海尔流程再造 流程再造后的组织机构 海尔流程再造启示－管理创新 观念创新 组织结构创新 管理集成创新 价值分配方式创新 海尔的发展战略 名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年—2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（2006年— ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 SBU是战略业务单元（Strategy Business Unit ） * 什么是人单合一？为什么要实现“人单合一”？“人单合一”的目的是什么？ · 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 人要与市场合一，成为创造市场的SBU。 直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。 正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。 · 为什么要实现“人单合一”？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。 · 人单合一”的目的是什么？不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。 “人单合一”是全流程的模式。 “人单合一”贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程 “人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。推进“人单合一”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。 * 第二章 管理及企业管理概述 4、文化管理阶段 文化管理，指在企业文化建设的基础上，提炼企业文化，通过学习与教育，促进企业全体成员共同认可企业精神、经营目标、价值标准、基本信念、行为准则、规章制度和企业形象等经营哲学与规则，自觉规范企业经营和全体成员的日常行为，协调一致地实现企业的经营战略和目标。 文化管理的核心是以人为本的管理；其内涵和外延不能局限于企业内部 ，主要体现为企业内外两个方面： 在企业内部，重视人力资源的开发、管理与利用，赢得更多的人力支持，获取企业发展的内部拉力和动力； 在企业外部，强调实施顾客满意战略，开展顾客关系管理，赢得更大的消费者份额，获取企业发展的外部拉力和动力。 经验管理 科学管理 文化管理 年份 1769~1910 1911~1980 1980年以来 特点 人治 法治