转型之网点效能提升.ppt

分类打造了4类特色网点。 1.对公业务和复杂零售业务较多的网点，打造成“大低柜，小高柜，大自助”模式； 2.年轻客户群体为主流的网点，打造成“一楼大自助，二楼大人工”模式； 3.柜面业务量小的网点打造成“大自助、小高柜”模式； 4.面积较大、地段较优、商业繁华的离行式自助银行，打造成“有人驻守的自助网点”。 空间优化了——之五打造特色区 四、变化较大、成效明显 单产提升了——之一试点启动较早的几家分行各项指标提升明显 截至2月末，第一家启动试点的盘锦分行储蓄存款时点增量实现10.9亿元，完成春天行动计划的113.3%，全省排名第二；储蓄存款日均增量实现9.2亿元，完成春天行动计划的117.67%，全省排名第一；对公存款日均增量实现23.5亿元，完成春天行动计划的2347%，全省排名第一;农银人寿仅用8天时间即完成全年任务，实现规模保费4,788万元，完成全年任务的160%；“金猴献瑞”金银钞销量和手续费收入均全省排名第三；E购天街累计消费额28.6万元,全省排名第三；1月份当月来行业务自助设备分流率95.9%,位于全省首位，个人消息服务客户净增9796户，完成春天行动计划的42.6%,全省排名第一位。 至去年末，营口分行12家试点网点储蓄存款余额较试点前增加3.4亿元，点均增量3569万元，是全省网点点均增量的1.4倍。 四、变化较大、成效明显 客户转变了——之一客户习惯改变 客户转变了——之二客户体验提升 客户转变了——之三客户沟通顺畅 因为大堂有充足的员工与他们交流，对他们指导，帮他们理财，客户习惯到自助区排队、到终端区操作、到智慧区体验了。面对面总比隔着玻璃人性化。 部分贵宾客户转向一层办业务，觉得一层秩序好、人气旺，可直接感受到大堂员工的跟进热情。 客户在等候区不急不躁了、不吵不闹了，因为有我们的员工在他们身边，有机会与他们沟通互动。 客户转变了——之四客户观念转变 一些很传统的客户愿意换卡了，一些老年人主动接受员工教他们做业务了。 四、变化较大、成效明显 风控强化了 一是人工处理业务的比例逐步走低，柜台业务量日益减少，一定程度上减少了人工操作风险，提高了柜员风险防范的意识和业务处理质量。 二是更多的角色互换、协同作战，密切了员工间的关系，减少了收入的差距，员工爱岗敬业的热情和集体荣誉感明显增强，犯错动机减弱，解决了员工不好管理的问题。 三是运营主管履行授权、监督职责的时间和精力更加充裕了，闲时都能走进大堂，从事非客户经理的弹性工作，且把监管职能延伸到了大堂，这不仅没有弱化风控，还强化了风险防范。 四、变化较大、成效明显 谢 谢 六法为“软”措施，直指人的思想与行为习惯，着力塑造网点持续发展的内生动力，是员工成长的进步机制。 十大路径——之五减少说教 增加体验 引导客户上线，加强渠道建设，增加业务预处理区、超级柜台、自助查询机、网银体验机、超级柜台等设备进行有效的客户分流，使业务办理智能化、快捷化。 （3）加强科技体验 二、弄清机理、把握要义 十大路径——之五减少说教 增加体验 营销人员脑中要有客户需求是“造”出来的这样一种理念，主动 将产品包推荐给客户，以产品特性和卖点介绍，使客户接受我们的建 议、接受我行产品，提高产品交叉销售率、产品渗透率和贵宾客户占 有率，把产品做广、做深。 （4）加强产品营销体验 二、弄清机理、把握要义 ( 三）效能网点的构建机理。 就是本着“不减员、不裁员”的原则，对人力资源的优化整合,实现对劳动力的动态调配，实行“胜任多角色、及时换角色”，实现活劳动的活管理，优化人力资源组合，盘活人力资源。有柜员号的人员可以进行四个角色的轮换调整，但是无柜员号的专职大堂经理、客户经理和理财经理，只在三者之间角色转换。 十大路径——之六减少静态 增加动态 二、弄清机理、把握要义 ( 三）效能网点的构建机理。 十大路径——之六减少静态 增加动态 二、弄清机理、把握要义 ( 三）效能网点的构建机理。 十大路径——之六减少静态 增加动态 借鉴：窗口弹性开放的标准 应结合客流量进行调整，一般情况下，在网点等候人员少于5人时，应关闭窗口，人员及时进行角色互换，人员弹性到大堂角色或者营销角色，做好堂内、堂外营销；当网点等候人员多于5人（含5人）时，应适时抓住客户心理，“弹”出的人员应及时回到柜台，开放窗口（有特殊情况时，要根据现场实际情况，进行动态调整）。在关闭窗口时要先拉帘再签退，增设窗口时要先拉帘再签到。 二、弄清机理、把握要义 ( 三）效能网点的构建机理。 打通网点员工的职业晋升渠道 十大路径——之六减少静态 增加动态 二、弄清机理、把握要义 ( 三）效能网点的构建机理。 大堂内定点站位