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服装巨头 ZARA 的商业模式创新管理 ZARA 创始于1975 年，它既是服装品牌，也是专营 Zara 品牌服装的连锁店零售品牌。Zara 公司坚持自己拥有 和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓 住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。 Zara 品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快 速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara 品牌也 倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在 2005 年， Zara 在全球100 个最有价值品牌中位列 77 名，哈佛商学院把 Zara 品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃 顿商学院将 Zara 品牌视为研究未来制造业的典范。Zara 作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰 业界的标杆。 一些国际服装品牌巨头明知 Zara 厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？因为 Zara 的是以快速时尚服装为 核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是 Zara 之所以成功的关键所在。 Zara 商业模式创新之一：锁定个性化消费需求 Zara 的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费 者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是 Zara 瞄准的客户对象。 Zara 商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值 “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara 以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。 Zara 值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出 12000 种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式 只有两件，卖完了也不补货。总裁 Isla 说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物， 公司使顾客养成经常来逛的习惯。 如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，Zara 通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠 实的追随者。 “多款式、小批量”， Zara 实现了服装企业商业模式的突破。 款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客 的品味，从而能被销售出去。在 Zara 你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特 殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧 吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而 Zara的暂时断货正满足了人们的这种心理， Zara 由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。 此外，抛弃了引导潮流的想法，Zara 更喜欢追随潮流。它的目标就是让顾客在承担得起的价位上买到多个品 种的服装。Zara 去年推出了 20000 件单品，大约是世界服装界老大 Gap的三倍。 在Gap 的店里，东西都是 千篇一律。 1 Zara 商业模式创新之三：通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值。 Zara 商业模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的 IT 系统应 用。Zara 公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式， 快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店 商品每周更新两次的目标。 专业“买手”--设计师 Zara有 400多名设计师，其实，与其说他们是“设计师”，不如说是“抄版员”。他们是典型的“空中飞人”， 经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会之间，或者出入于各种时尚场合，观察和归纳最 新的设计理念和时尚动向。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara就会发布和这些设计非常相 似的时装。这样的设计方式能保证 Zara 紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年 Zara 都要向那些顶